Verfasst von: aeropersredaktion | 11/01/2011

The Challenge of Adequate Decision Making

Captain Peter Ellenrieder war 17 Jahre bei der Vereinigung Cockpit in der Arbeitsgruppe «Accident Analysis and Prevention» tätig. In der Aufarbeitung des Anflugs einer A320 auf Hamburg im Sturmtief «Emma» am 1. März 2008 befasste er sich intensiv mit der Fragestellung, wie wir Entscheidungen treffen. Der vorliegende Text erschien in der «VC-Info» 05-06 2010 und wird hier mit der freundlichen Genehmigung des Autors abgedruckt.

Text: Peter Ellenrieder

Da es den Flugbetriebsleitungen bei der Auswertung von Pilotenentscheidungen in der Vergangenheit, insbesondere in Zusammenhang mit Abnormal Situations, auffiel, dass viele dieser Entscheidungen hätten optimiert werden können (auch wenn an ihrem Ende eine sichere Landung stand), beschlossen sie mehrheitlich, den Piloten eine Entscheidungsstruktur an die Hand zu geben.

Diese ähnelt sich im Wesentlichen bei allen (SPORDEC bei der Swiss, Anm. der Red.) und beinhaltet eine Sammlung aller verfügbaren Fakten, daraus die Entwicklung verschiedener Optionen und deren graduelle Bewertung nach Vorund Nachteilen, an deren Ende die Entscheidung getroffen wird. Danach erfolgen die Umsetzung dieser Entscheidung (wichtig!) und schliesslich eine laufende Qualitätskontrolle (Hinterfragung der Entscheidung anhand neu hinzugekommener Fakten), um gegebenenfalls die Entscheidung revidieren und sozusagen erneut in den Prozess einsteigen zu können.

SPORDEC und Halifax

Spätestens seit dem Absturz der «Swissair 111» bei Halifax wurde klar, dass dieser «Entscheidungsbaum» nicht für alle Situationen geeignet ist, besonders wenn die Crew unter Stress steht. Stress kann durch verschiedene Faktoren gefördert werden: Brandgeruch, Qualm, Fliegen unter der Sauerstoffmaske, Zeitdruck (erzeugt durch Feuer an Bord oder Treibstoffmangel), geringe Erfahrung, persönliche Grundbelastung (Schlafmangel, Ärger vor dem Flug, dienstliche oder private Probleme) und vieles mehr. Am problematischsten erwies sich bei der Anwendung der vorgegebenen Entscheidungsstruktur der Faktor Zeitdruck. Ich selbst habe noch an einem Simulatorversuch teilgenommen, bei dem die Veränderung des Kommunikationsverhaltens von Piloten in Stresssituationen untersucht wurde. Dabei hat sich gezeigt, dass die Kommunikation zwar nicht zusammenbrach, aber knapper und effizienter geführt wurde. Der Entscheidungsbaum musste jedoch gekappt werden, um eine strukturierte Zusammenarbeit innerhalb der Crew aufrechterhalten zu können. Im Modell wurde deshalb für Entscheidungssituationen unter hohem Zeitdruck die Zahl der in Betracht zu ziehenden Optionen auf zwei reduziert. Ich hatte den Eindruck, dass man damit das zu diesem Zeitpunkt Bestmögliche tat, Hauptsache, man hatte auch dafür noch ein «Procedure» anzubieten.

Meine persönliche Erfahrung war jedoch oft, dass ich gerade in komplexen Situationen dieses «Procedure» manchmal nur «zelebrierte», um letzten Endes die Bauchentscheidung zu stützen, die bereits insgeheim in mir gereift war. Ich muss dazu sagen, dass ich zu diesem Zeitpunkt bereits Kapitän war. Die Copiloten konnten mir dabei gut folgen, und die Feedbacks der Checker nach einem Simulatorereignis fielen entsprechend gut aus (natürlich hätte man immer noch irgendetwas besser machen können). Das Bauchgefühl schien in bestimmten Situationen also durchaus eine gewisse Berechtigung zu haben. Jedenfalls hätte ich mich nicht öffentlich an dieser Stelle «outen» wollen, ohne mich mit den psychologischen Hintergründen beschäftigt zu haben, die beim menschlichen Entscheidungsverhalten relevant werden.

Autokauf unter Zeitdruck

Der Psychologe Ap Dijksterhuis führte 2006 an der Universität Amsterdam folgende Experimentreihe durch: Eine Gruppe von jeweils 80 Probanden sollte unter verschiedenen Rahmenbedingungen die Kaufentscheidung für das nach ihrem Urteil beste Auto treffen. Im ersten Fall wurden vier Autos mit verschiedenen Merkmalen vorgestellt. Vier Minuten standen für die Entscheidung zur Verfügung. Die Quote richtiger Entscheidungen lag hier bei über 50 Prozent. Eine Vergleichsgruppe bekam dieselbe Aufgabe, wurde jedoch mit einer Zusatzaufgabe abgelenkt. Die Quote fiel auf unter 50 Prozent, was im Rahmen der Erwartungen liegen dürfte. Beim zweiten Durchlauf wurde das Setting auf zwölf Autos erweitert, alles andere blieb gleich. Das Ergebnis war verblüffend: Die erste Gruppe traf nur noch zu 20 Prozent richtige Entscheidungen, die Vergleichsgruppe aber, die zusätzlich abgelenkt wurde, konnte die Erfolgsquote auf 60 Prozent steigern! Im Ergebnis lässt sich feststellen, dass bei einem übersichtlichen Szenario überwiegend gute Entscheidungen getroffen werden, wenn ausreichend Zeit zur Verfügung steht und Ablenkung vermieden wird. Bei zunehmender Komplexität aber scheinen Bauchentscheidungen die Gewinner zu sein.

Diese Erkenntnis wurde durch ein weiteres Experiment gestützt: Käufer einfacher Artikel wurden am Ende ihrer Shoppingtour gefragt, welche Überlegungen sie beim Kauf der Artikel angestellt hatten, und wurden dann nach Ablauf einiger Wochen wieder befragt, inwieweit sie mit ihrem Kauf noch zufrieden seien. Die Käufer, die mehr Überlegungen beim Kauf angestellt hatten, waren glücklicher mit ihren Kaufentscheidungen als die Spontankäufer. Die gleiche Befragung wurde bei Käufern komplexerer Waren angestellt, in diesem Fall in einem IKEA-Möbelgeschäft. Hier war das Ergebnis genau umgekehrt!

Geblendet von Geschlecht und Aussehen

Bauchentscheidungen bergen aber auch Risiken, weil sie durch andere Faktoren wie zum Beispiel «Priming» beeinflusst werden können. Ein berühmtes Beispiel dafür ist der «Warren-Harding-Error»: Warren Harding wurde 1920 zum Präsidenten der Vereinigten Staaten gewählt und gilt als einer der schlechtesten Präsidenten in der amerikanischen Geschichte, auch wenn seine Präsidentschaft nur zwei Jahre dauerte, bis ihn ein Herzin-

sich neu aufzunehmende Kandidaten einem Vorspiel stellen, an das sich die Entscheidung des Orchesters unter Vorsitz des Dirigenten anschliesst. Früher kamen bei diesem Verfahren nur selten weibliche Bewerber zum Zug, bis sich Mehrheiten fanden, die erreichten, dass die Kandidaten nur hinter einem Vorhang ihr Vorspiel bestreiten mussten. Nach Einführung dieser Novelle stieg der Frauenanteil in den Sinfonieorchestern rasant auf knapp 50 Prozent an. Ein berühmtes Beispiel lieferte der Dirigent Celebidache, der sich schon während des Vorspiels einer weiblichen Posaunistin vor dem Münchener Sinfonieorchester spontan für die Kandidatin entschied, obwohl es über 30 Mitbewerber gab, und aus allen Wolken fiel, als sich der Vorhang öffnete und er erkannte, dass er für eine Frau votiert hatte. Die Posaunistin musste auf dem Rechtsweg durchsetzen, dass sie den gleichen Arbeitsvertrag und die gleiche Vergütung zugesprochen bekam wie ihre männlichen Kollegen. Wenngleich Celebidache kein gutes Beispiel für Toleranz abgab, beweist sein Verhalten die Besonderheit von Expertenentscheidungen: Nur Experten besitzen das erforderliche Wahrnehmungsvermögen, das durch Wissen und Erfahrung reift, und die damit einhergehende Urteilsfähigkeit. Viel Lesenswertes findet man dazu auch in dem Buch «Natürliche Entscheidungsprozesse» von Gary Klein.

Erster Eindruck und Erfahrung

Wo könnte «Priming» für uns in der Luftfahrt zu einer Beeinträchtigung der Urteilsfähigkeit führen? Ich denke zum Beispiel an die Bedeutung des ersten Eindrucks: Wenn wir beim ersten Zusammentreffen unpünktlich und ungepflegt zum Briefing erscheinen, assoziiert unser Kollege / unsere Kollegin dieses Erscheinungsbild automatisch mit einem Kompetenzmangel. Es verhält sich natürlich auch umgekehrt: Ein perfekter Auftritt täuscht leicht über fachliche Defizite oder mangelnde Vorbereitung hinweg.

Oder wir planen einen Flug zu einer «einfachen» und uns bestens vertrauten Destination ohne bergiges Terrain und ATC-Probleme: Nehmen wir PROB40 TS genauso ernst bei unserer Tankentscheidung wie bei einem anspruchsvollen Airport wie MEX? Oder eine Sturmwarnung in HAM bei unserer Anflugentscheidung? Sind wir nicht schon hundertmal bei derartigen Wetterwarnungen irgendwo hingeflogen, die sich dann als Sturm im Wasserglas entpuppten? Oder sind wir erst dann gegenteilig «geprimt», wenn wir einmal in die Falle getappt sind beziehungsweise eine schlechte individuelle Erfahrung gemacht haben?

Oder wir finden einen TOI-Eintrag vor, der sich auf ein bestimmtes Triebwerk bezieht. Wenn es später zu Triebwerksvibrationen kommt, richtet sich unser erster Blick nicht automatisch auf diese Engine? Im schlimmsten mir bekannten Fall wurde in der Folge schon die falsche abgestellt (B-737 Accident in Kegworth).

Im Nebel der Datenflut

Ein weiterer Belastungsfaktor auf dem Weg zu guten Entscheidungen ist die verfügbare Datenmenge. In einer der weltweit aufwendigsten Militärübungen auf Stabsebene testeten die Vereinigten Staaten im Jahr 2002 im Vorfeld des Irak-Feldzugs, inwieweit ein nahezu unbegrenzter Datenzugriff der Kommandoebene einen strategischen Vorteil gewährleisten würde.

Dazu wurden zwei feindliche Teams gebildet, von denen das blaue (die «Guten») von der amerikanischen Streitmacht repräsentiert wurde, das rote ein terroristisches Regime in der Golfregion darstellte. Blau war mit allen Möglichkeiten der modernen Kommunikation beziehungsweise der elektronischen Kampfführung und allen verfügbaren Seestreitkräften inklusive Zerstörern und Flugzeugträgern ausgerüstet. Rot musste mit konventionellen Mitteln einschliesslich landgestützter Kampfflugzeuge auskommen. Für die Leitung des roten Teams wurde der erfahrene Vietnam-Veteran Paul van Riper ausgewählt. Zur Eröffnung des Manövers «Millenium Challenge» verlegte Blau Zehntausende Soldaten mit einem Marineverband in den Golf und zerstörte sämtliche Kommunikationseinrichtungen von Rot. Van Riper hielt die Verständigung jedoch mittels Kurierfahrern aufrecht, verfolgte den Zug des Marineverbands mit Kleinbooten und attackierte die blaue Flotte in einem Überraschungsangriff mit Kampfflugzeugen und Cruise Missiles, bevor Blau den geplanten «Preemptive Strike» ausführen konnte. Die Kommunikation zwischen Piloten und Tower erfolgte durch Lichtsignale. Am Ende lagen 16 amerikanische Kriegsschiffe auf dem Grund des Golfs; 20000 Soldaten wären dabei ums Leben gekommen.

Das Szenario erinnert mich an typische Managerentscheidungen in Grossunternehmen: Eine hochgerüstete Stabsabteilung erfasst Tausende von Marktdaten, fasst diese zu Präsentationen und Vorstandsvorlagen zusammen und entwickelt Thesen zur künftigen Marktentwicklung, die mit dem Blick in die Vergangenheit auf der Basis ungesicherter Annahmen extrapoliert werden. Der Vorstand wiegt sich in der trügerischen Sicherheit, dass alles getan wurde, um zur einzig richtigen unternehmerischen Entscheidung zu kommen. Es kann ja gar nicht anders sein, wenn jeder Stein von den eigenen Fachleuten umgedreht wurde. Bezeichnend dafür ist der Duktus solcher Managerentscheidungen: «Dazu gibt es keine Alternative!» Beispiele an Unternehmen, die aufgrund solcher «einzig richtigen» Entscheidungen in die Insolvenz gingen, finden sich bedauerlicherweise in grosser Zahl. Am Ende waren es manchmal nur noch die Beschäftigten, die mit Arbeitsplatzabbau und massiven Zugeständnissen die Insolvenz abwenden konnten, und nicht selten wurde es ein Sterben auf Raten.

Optimal mit Puls zwischen 115 und 145

Wie eingangs erwähnt, ist jedoch der Hauptfeind guter Entscheidungen Stress durch Zeitdruck. Dieser führt durch die verstärkte Ausschüttung von Stresshormonen zu Übererregung, die sich in einer Steigerung der Pulsfrequenz ausdrückt. Von Übererregung spricht man bei einem Puls von über 145 Schlägen pro Minute (bpm). Diese führt gewissermassen zu einem vorü-bergehenden Autismus, das heisst, zusätzliche Informationen können nicht mehr aufgenommen werden, Informationen werden ausgeblendet (Tunnelblick), die optische Wahrnehmung wird priorisiert (Target Fixation), die akustische reduziert (Hinweise dringen nicht mehr durch) und der Muskeltonus steigert sich. Eine weitere, für uns potenziell fatale Folge ist der Verlust des Zeitgefühls. Die Zeit scheint viel langsamer zu vergehen, als sie es in Wirklichkeit tut. Hier liegt ein Hauptgrund für einige Unfälle infolge von Fuel Starvation. Als die Piloten mit der Low Fuel Warning konfrontiert wurden, gingen sie oft bis zur Leugnung («It can’t be right!»), bis sie diese aufgrund der eintretenden Stille nicht mehr aufrechterhalten konnten. Unterstützt wird dieses Leugnungsverhalten durch den verzweifelten Versuch, gerade in Stresssituationen das Kompetenzgefühl aufrechtzuerhalten. Oberhalb 175 bpm kommt es zum Zusammenbruch der kognitiven Prozesse, gesteigerter Agressivität und in Folge zu einem extremen Abfall der Entscheidungsqualität (AVOID, AVOID, AVOID!). Die optimale Leistungsfähigkeit wird bei einem Puls zwischen 115 und 145 bpm erreicht. Natürlich können wir uns in den ruhigen Flugphasen nicht in dieser Zone halten, aber wir sind gut beraten, diese Phasen zu nutzen, um Contingency-Szenarien mental zu entwickeln und vorzubereiten (wie ist die Terrainsituation, wo sind die nächstbesten Alternates, wie ist das Wetter dort und welcher Anflug ist dort zu erwarten?). Dadurch schiesst das Aufmerksamkeitsniveau bei plötzlich auftretenden Problemen nicht aus dem Keller hoch, und wir senken dank guter mentaler Vorbereitung das Risiko, in den beschriebenen roten Bereich hineinzulaufen.

Jung, dynamisch und erfolglos

Einen zusätzlichen Schutz bietet eine hohe persönliche Erfahrung, die die Qualität von Expertenentscheidungen prägt. Nur Experten sind in der Lage, aus dem Bauch heraus eine sichere Antwort auf eine fachliche Herausforderung zu geben, soweit man ein ungünstiges «Priming» ausschliessen kann. Das Beispiel Celebidaches ist sicher ein gutes; was hier aber fehlt, ist der Faktor Zeitdruck. Deshalb möchte ich zwei Beispiele vorstellen, die diesen Einfluss beinhalten:

In der berühmtesten Schlacht des amerikanischen Sezessionskriegs standen sich im Frühjahr 1863 bei Chancellorsville der altgediente Südstaatengeneral Robert E. Lee und auf der Seite der Nordstaaten der jungdynamische «Fighting Joe» Hooker mit ihren ungleichen Armeen gegenüber. Hooker verfügte über eine Übermacht von 134 000 Soldaten gegen 61 000 Südstaatler und war strategisch optimal aufgestellt, weil er die Südstaatenarmee von zwei Seiten angreifen konnte. Ein erfolgreicher Feldzug stand für ihn ausser Frage. Als die Schlacht begann, verhielt sich Lee jedoch völlig anders, als Hooker es erwartet hatte: Dieser griff Hooker an, als ob er gar nicht in der Unterzahl wäre, anstatt sich in die Richtung zurückzuziehen, in der ihm der andere Teil der Nordar-

Sie drangen mit Atemschutzgeräten in das Haus ein und bekämpften den Brand mit Löschwasser, zunächst in der Küche. Als die Flammen jedoch immer wieder aufloderten, begannen sie, sich über den Wohnbereich zurückzuziehen. Dem Teamleiter erschien die Situation unklar. Plötzlich gab er den Befehl: «Alle raus hier!» Sekunden später brach der ganze Fussboden ein. Es stellte sich heraus, dass es sich nicht um einen Küchenbrand gehandelt hatte, sondern um ein Feuer im Keller, das in der Küche als Erstes bereits durch den Fussboden geschlagen war.

Bei einer späteren Befragung wusste der Feuerwehrhauptmann zunächst selber nicht so genau, was ihn zu seiner lebensrettenden Blitzentscheidung getrieben hatte. Er wusste nur, dass irgendetwas nicht stimmig gewesen war. Bei detaillierterer Fragestellung zeichnete sich ab, dass es eine Reihe von Indizien gab, die ihm in der Stresssituation zwar nicht einzeln bewusst wurden, in der Summe aber sein Erfahrungswissen aktivierten (Auflodern der Flammen, Intensität des Qualms, Wärme

mee auflauerte. Gefangene Deserteure der Konföderierten berichteten Hooker darüber hinaus, dass ein zweiter Südstaatengeneral mit massiver Verstärkung auf dem Weg sei, um Lee zu unterstützen. Wie sich später zeigte, handelte es sich dabei um eine Finte. Hooker war jedoch irritiert und befahl den Rückzug. Lee spürte Hookers Schwäche, setzte mit seinen Einheiten sofort nach und befahl einem Teil seiner Armee, die Nordstaatler zu umgehen und von der Flanke her anzugreifen. Es wurde die verheerendste Niederlage der Nordstaaten im amerikanischen Bürgerkrieg. Eine in der Schlachtsituation wichtige Fähigkeit Lee’s beschreibt Gladwell mit «Mind Reading». Lee erkannte die Strategie Hookers und dessen inneres Umfallen, als er diese Strategie durchkreuzte. So gelang es ihm, trotz massiver Unterzahl das Blatt zu wenden und als Sieger aus der Auseinandersetzung hervorzugehen. Mind Reading spielt auch bei Verhandlungen eine wichtige Rolle. Dort ist zwar der Zeitdruck in der Regel nicht so hoch wie in einem dynamischen Schlachtverlauf, aber Erfahrung und Entschlossenheit sind dabei nicht zu unterschätzende Qualitäten.

Das Beispiel van Ripers von oben wäre dafür auch geeignet gewesen, nur mit dem Unterschied, dass es sich dabei um einen virtuellen Krieg handelte.

Mit Erfahrungswissen zum Erfolg

Der amerikanische Psychologe Gary Klein untersuchte das Entscheidungsverhalten verschiedener Berufsgruppen, bei denen ein wesentliches Merkmal ist, risikobehaftete Entscheidungen unter Zeitdruck treffen zu müssen. Dazu gehören neben Börsenmaklern, Offizieren, Polizisten, Notärzten, Hebammen und Feuerwehrleuten natürlich auch Astronauten und Piloten.

In einem Fall berichtete er von einem Feuerwehrhauptmann, der mit seinem Rescue Team zu einem Küchenbrand gerufen wurde. Als die Feuerwehrleute an der Brandstelle eintrafen, war das Haus bereits dicht verqualmt, wobei sich die Brandquelle tatsächlich auf den Küchenbereich zu konzentrieren schien.

Sie drangen mit Atemschutzgeräten in das Haus ein und bekämpften den Brand mit Löschwasser, zunächst in der Küche. Als die Flammen jedoch immer wieder aufloderten, begannen sie, sich über den Wohnbereich zurückzuziehen. Dem Teamleiter erschien die Situation unklar. Plötzlich gab er den Befehl: «Alle raus hier!» Sekunden später brach der ganze Fussboden ein. Es stellte sich heraus, dass es sich nicht um einen Küchenbrand gehandelt hatte, sondern um ein Feuer im Keller, das in der Küche als Erstes bereits durch den Fussboden geschlagen war.

Bei einer späteren Befragung wusste der Feuerwehrhauptmann zunächst selber nicht so genau, was ihn zu seiner lebensrettenden Blitzentscheidung getrieben hatte. Er wusste nur, dass irgendetwas nicht stimmig gewesen war. Bei detaillierterer Fragestellung zeichnete sich ab, dass es eine Reihe von Indizien gab, die ihm in der Stresssituation zwar nicht einzeln bewusst wurden, in der Summe aber sein Erfahrungswissen aktivierten (Auflodern der Flammen, Intensität des Qualms, Wärme des Fussbodens). Gladwell nennt dieses Phänomen «Thinslicing in action».

«Der Hauptfeind guter Entscheidungen ist Stress durch Zeitdruck.»

Aufgrund seiner Untersuchungen entwickelte Klein das RPD-Modell (= Recognition Primed Decisions, also auf Wiedererkennen basierende Entscheidungsprozesse). Dabei geht es im Wesentlichen um Mustererkennung, das heisst, eine unverzichtbare Voraussetzung, um nach diesem spontanen Entscheidungsmodell zu guten Ergebnissen zu kommen, ist Erfahrungswissen. Ist dieses nicht oder nicht ausreichend vorhanden, sind rationale Entscheidungsmodelle überlegen, insofern sie nicht unter hohem Zeitdruck zur Anwendung zu bringen sind.

Die erste Brauchbare, nicht die Beste

Das RPD-Modell behauptet, bezogen auf erfahrene Entscheider:

Für sie ist wesentlich, wie sie eine Situation beurteilen und als vertraut wiedererkennen – nicht, verschiedene Möglichkeiten zu vergleichen. Der Nutzen von Handlungsweisen lässt sich schnell evaluieren, indem man sich vorstellt, wie sie ausgeführt werden – nicht durch formelle Analyse und Vergleich.

Entscheider nutzen gewöhnlich die erste brauchbare Handlungsmöglichkeit, die ihnen in den Sinn kommt, nicht die beste. Da die erste Möglichkeit, an deren Anwendung sie denken, meist brauchbar ist, müssen sie sich keine grosse Zahl von Möglichkeiten vergegenwärtigen, um sicher sein zu können, dass sie eine gute gewählt haben.

Sie vergegenwärtigen sich jeweils nur eine einzige Handlungsmöglichkeit und machen sich nicht die Mühe, die Vorund Nachteile verschiedener Alternativen gegeneinander abzuwägen.

Indem sie sich die Anwendung der betreffenden Option vorstellen, erkennen sie die Schwächen und suchen dann nach Möglichkeiten, diese Schwächen zu vermeiden, sodass die Wirkung der Option verstärkt wird. Herkömmliche Entscheidungsmodelle wählen nur jeweils nach einem bestimmten Verfahren aus einem Spektrum die beste Möglichkeit aus, ohne sich Gedanken darüber zu machen, wie diese noch verbessert werden kann.

Das RPD-Modell zielt darauf, Entscheider möglichst schnell zum Handeln zu führen, statt dass sie bis zum Abschluss aller Evaluationen wie gelähmt dastehen. In folgenden Situationen scheinen Menschen Einzelevaluationsstrategien zu bevorzugen: Wenn stärkerer Zeitdruck herrscht, wenn sie in einem bestimmten Bereich erfahrener sind, unter dynamischen Bedingungen und wenn die Ziele unklar definiert sind.

Im Gegensatz dazu scheinen Menschen vergleichende Evaluationsverfahren eher dann zu favorisieren, wenn sie ihre Entscheidungen rechtfertigen müssen, wenn Konfliktlösung eine wichtige Rolle spielt, wenn eine Entscheidung optimiert werden soll und wenn es sich um eine schwierige Überlegungen erfordernde, komplexe Entscheidung handelt (betrifft Phänomene, die nicht jedem ohne weiteres vertraut sind, zum Beispiel Analyse eines Investment-Portfolios).

Think out loud

Das Lösen von Problemen ist ein konstruktiver Prozess. An Computermodelle angelehnte Problemlösungsansätze nutzen Verfahrensweisen wie das Durchsuchen von Problemräumen, die mit der psychologischen Realität wenig gemein haben. Es geht vielmehr darum, das Bewusstsein dafür zu fördern, wann welches Verfahren das angemessenere ist, und dabei zu berücksichtigen, dass unter Umständen Experten im Team Entscheidungen zu treffen und zu tragen haben, deren Erfahrungswissen nicht auf dem gleichen Niveau liegt. Das trifft für die meisten Cockpit-Besatzungen zu. Ich zitiere Gary Klein: «Eine auf die Entwicklung hervorragender Fähigkeiten zielende Ausbildung sollte neben der Meisterung spezifischer Verfahrensweisen auch die Vermittlung von Wahrnehmungsfähigkeiten umfassen.»

Dabei ist es von grosser Bedeutung, auch die Teamfähigkeiten zu entwickeln und zu fördern. Dieses Thema ist jedoch eine so grosse Baustelle, dass es den Rahmen dieses Artikels sprengen würde, wenn ich dort tiefer einsteigen wollte. Erwähnen möchte ich jedoch die Wichtigkeit der Kommunikation von Absichten, um gute Teamentscheidungen zu befördern:

Absichten zu kommunizieren hilft einem Teammitglied, die Gedanken der Person, die einen Auftrag gegeben hat, zu lesen (Mind Reading!)

Die Kommunikation der Absicht ist für Teamarbeit entscheidend. Niemand kann jede Unwägbarkeit antizipieren. Die Kenntnis der Absicht ermöglicht sinnvolle Improvisation und die Anpassung von Verfahrensweisen an die veränderte reale Situation.

Die Beschreibung der Absicht muss das Expertenwissen der Teammitglieder spiegeln, wie weit die Stabilität der Situation und wie klar das Ziel definiert ist.

Die Fähigkeit, die Gedanken eines Menschen zu lesen, hängt mit der Vertrautheit mit der betreffenden Person und von der Klarheit der Beschreibung ihrer Absicht ab.

Wir können sieben Facetten der Kommunikation von Absichten unterscheiden: Den Zweck der Aufgabe; ihre Zielsetzung; die Folge der Schritte, um den Plan auszuführen; die Gründe für den Plan; die Schlüsselentscheidungen, die zu treffen sind; die Anti-Ziele (unerwünschte Resultate) und die Einschränkungen von Handlungsmöglichkeiten.

Stets Zeitdruck vermeiden

Welche Schlüsse lassen sich aus alldem für unsere tägliche Arbeit im Cockpit ableiten?

Wir sind gut beraten, bereits in der Planungsphase vor dem Flugereignis Zeitdruck und Ablenkung auszuschliessen. Das bedeutet eine ruhige Sichtung der Daten beim Briefing und vor allem die Isolierung der wichtigen Daten. Bei besonderen Wetterlagen kann das schon etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen (früher wurden wir dabei noch von Dispatchern unterstützt). Dann muss die Kabine eben fünf Minuten länger warten oder im schlechtesten Fall ein neuer Slot angefordert werden.

Wir sollten im Flug Zeitdruck vermeiden, indem wir frühzeitig vor dem Approach die notwendigen Items ausführen und das Briefing abhalten. Gerade das Briefing bietet sich an, Absichten zu kommunizieren. Die Vorteile zahlen sich vor allem dann aus, wenn in dynamischen Situationen (Wetter, ATC) Anflugentscheidungen kurzfristig modifiziert werden müssen.

Zeitdruck ist nicht immer vermeidbar, gerade in Abnormal Situations. Eine entspannte Cockpit-Atmosphäre schon im Vorfeld zu schaffen und in solchen Situationen möglichst aufrechtzuerhalten ist ein guter Nährboden für gute Teamentscheidungen.

Viele Stresssituationen sind hausgemacht, weil wichtige Entscheidungsknoten nicht im Vorfeld festgelegt und dann eingehalten werden. Das gilt besonders für Low-on-Fuel-Situationen. Deshalb ist es wichtig, «Canned Decisions» vorzubereiten, nicht nur für sich mental, sondern auch in Abstimmung mit der Kollegin oder dem Kollegen neben uns (zum Beispiel Festlegung der Fuel Quantity, ab der eine Diversion auch tatsächlich eingeleitet wird, natürlich unter Berücksichtigung der Gesamtsituation an den verfügbaren Alternates, Festlegung von «Gates» vor Start und Landung, zum Beispiel Maximum Crosswind, Braking Action, Visibility usw.). A superior pilot avoids situations that would require superior skills!

Redundanz im Team fördern

Wenn es trotz allem einmal «eng» werden sollte – eine Erfahrung, die jeder Pilot in seinem Berufsleben früher oder später einmal macht –, dann sollten wir auf unser Erfahrungswissen vertrauen können. Entscheidend ist, dass am Ende eine sichere Landung steht! Dass unsere Entscheidung im Nachgang bewertet wird, müssen wir dabei billigend in Kauf nehmen. Eine Situation darf auf keinen Fall eintreten: Captain goes solo. Es kommt darauf an, ein optimales Zusammenspiel zwischen dem Mehr an Erfahrung auf der linken Seite und dem Bedürfnis nach Entscheidungshintergründen auf der rechten zu entwickeln. Die Kommunikation von Absichten ist ein guter Weg dorthin. Letzten Endes muss die Redundanz zu jedem Zeitpunkt aufrechterhalten werden, denn auch ein Copilot muss in die Lage

versetzt werden, jederzeit vollständig übernehmen zu können. Und wir sollten bedenken, dass nur unsere Kollegin/unser Kollege auf dem Nachbarsitz in der Lage ist, uns vor einem «Wrong Priming» zu schützen.

Wir alle haben einen hohen Anspruch. Dieser verpflichtet uns aber auch, unsere Fähigkeiten zu angemessenem Entscheidungsverhalten ständig weiterzuentwickeln. Meines Erachtens haben wir die Grenzen des Möglichen hier noch nicht erreicht. Ich bin mir dessen bewusst, dass meine Aussagen an der einen oder anderen Stelle eine Provokation auslösen können, aber wenn sie zu einer Diskussion führt, die uns weiterbringt, habe ich mein Ziel erreicht. In diesem Sinne wünsche ich uns allen eine glückliche Hand bei unseren künftigen Entscheidungen. l

Quellen

Malcolm Gladwell:

Blink – The Power of Thinking without Thinking Back Bay Books/Little, Brown and Co., N.Y. (Hachette Book Group) ISBN 978-0-316-01066-5

Gary Klein:

Natürliche Entscheidungsprozesse Jungfermann Verlag, Paderborn ISBN 3-87387-506-3 (Originaltitel: Sources of Power. How people Make Decisions

erschienen bei MIT Press, Massachusetts)


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