Verfasst von: aeropersredaktion | 22/12/2011

Sozialpartnerschaft

Der Gesamtarbeitsvertrag liegt auf dem Tisch. Jetzt ist der Moment, die Sozialpartnerschaft zwischen Piloten und Management zu überdenken und die Rollen der beiden Parteien kritisch zu hinterfragen. Dabei sind alle Involvierten gefordert.

Quelle: Rundschau 04/2011

Text: Peter Tilly

Schreibt man in einer Gewerkschaftszeitung über das Thema Sozialpartnerschaft, bleibt immer ein kleiner Nachgeschmack zurück. Vorschnelwird dem Verfasser oder den Verantwortlichen vorgeworfen, sie würden sich um Managements anstatt um Gewerkschaftsbelange kümmern.

Doch was ist eigentlich Sozialpartnerschaft? Der Begriff Sozialpartnerschaft bezeichnet ein kooperatives Verhältnis von Arbeitgeberund Arbeitnehmerverbänden mit dem Ziel, Interessengegensätze durch Konsenspolitik zu lösen und offene Konflikte einzudämmen. Dazu braucht es zwei Partner, die sich akzeptieren, sich ernst nehmen und mehr oder weniger vorbehaltlos aufeinander zugehen.

Doch gerade nach einer verhandlungsintensiven Phase, in der es fast zur Eskalation gekommen ist, sind diese Voraussetzungen nicht immer gegeben. Die Verhandlungen haben Spuren hinterlassen, und diese gilt es ernst zu nehmen. Das ist zwischen Sozialpartnern nicht anders als zwischen Eheleuten. Werden Verletzungen nicht behandelt, können diese langfristig ernsthafte Folgen haben.

Darum lohnt es sich gerade zum heutigen Zeitpunkt, über das Thema Sozialpartnerschaft nachzudenken. Denn ohne Sozialpartnerschaft kann kein Dienstleistungsunternehmen überleben, ohne Sozialpartnerschaft gibt es keine funktionierende Interaktion zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber, und ohne Sozialpartnerschaft gibt es nur Verlierer. Dieser Artikeist keine Anleitung, wie eine Sozialpartnerschaft zu funktionieren hat, es ist vielmehr ein Denkanstoss, die eigene Rolle und die des Arbeitgebers zu überdenken.

Nicht im «Streit-Modus» verharren

Wir alle haben vieEnergie in die Vertragsverhandlungen gesteckt. Sei es direkt an der Front, im Verfassen von kritischen Forumsbeiträgen, als Redner an den Versammlungen oder als schlagfertiger Diskussionspartner an Stammtischen rund um den Globus. Jetzt liegt dieser Gesamtarbeitsvertrag auf dem Tisch, und manche sind mehr, andere weniger und einige gar nicht zufrieden. Dies hat nichts mit falschen Wunschvorstellungen oder übermässigen Erwartungen zu tun, sondern widerspiegelt den individuellen Wunsch nach Erfüllung der eigenen Forderungen an die Arbeitsbedingungen.

Dass kaum ein AEROPERS-Mitglied hundertprozentig zufrieden ist, liegt in der Natur der Sache. Wichtig ist, dass wir und die Firma den demokratischen Prozess akzeptieren und uns weiterhin für unsere Rechte und unsere Positionen innerhalb der Sozialpartnerschaft einsetzen. Voraussetzung dafür ist, dass wir aus dem «Streit-Modus» herauskommen oder, militärisch gesprochen, ein geordnetes Entladen durchführen. Das ist nicht nur ein Auftrag an die Verhandlungsführer, sondern an jeden Einzelnen, der emotionaam Prozess beteiligt war.

Dies ist der Zeitpunkt, wo der Verfasser dieser Zeilen riskiert, dass einige Leser ausklinken. Das wäre im doppelten Sinne schade – denn die Arbeit geht weiter. Beide Seiten müssen und werden auch in Zukunft Zeit und Energie aufwenden, um ihre Ideen und Konzepte durchzusetzen. Wenn wir als Arbeitnehmer in Gedanken noch beim letzten Konflikt stehenbleiben, sind wir für den nächsten nicht gewappnet.

Der fruchtbare Clinch mit dem Arbeitgeber

Wir alle leben mit dem Arbeitgeber in einer Art Ehe. Da gibt es Emotionen und Krach, manchmagibt es Scherben, und oft wird gelacht. Positive und negative Momente lösen sich ab und bilden das Ganze. Sowohin einer Ehe als auch in einer Sozialpartnerschaft braucht es Widerstände und Auseinandersetzungen, damit sich die Beziehung weiterentwickeln kann. Dies ist nur möglich, wenn sich beide Seiten auch bewegen. Verharrt eine Partei in einer Position oder – noch schlimmer – akzeptiert diese den ungeliebten Kompromiss nur dem Frieden zuliebe, ist mittelund langfristig ein Streit vorprogrammiert. Dies endet bei der Ehe im schlimmsten Falim Rosenkrieg und in der Arbeitswelt mit der inneren Kündigung oder der Auflösung des Arbeitsverhältnisses.

Dies gilt es mit aller Kraft zu vermeiden. Mit Fragen über die eigene Rolle in der Sozialpartnerschaft und die Rolle des Gegenübers kann darüber Klarheit geschaffen werden, wie diese in Zukunft gestaltet werden kann.

Die Rolle des Arbeitgebers in der Sozialpartnerschaft

Fehlende Wertschätzung (einmamehr!) ist mehr als ein modisches Argument der Arbeitnehmer, es ist eine Zeitbombe. Globale Management-Modelle gaukeln einem vor, dass es weltweit gültige Vorgehensweisen gibt, wie Mitarbeiter geführt werden müssen. Das Gegenteiist der Fall. Wer nicht auf die lokalen Eigenschaften der Menschen eingeht, hat von vorneherein verloren, und zwar auf der ganzen Linie. Was hat dies mit Wertschätzung zu tun? Es ist wichtig, dass der Arbeitgeber den Wert seines Mitarbeiters schätzt. Es ist wichtig, dass der Vorgesetzte realisiert, welches Potenziaer als Humankapitazur Verfügung hat. Und es ist noch wichtiger, dass Arbeitgeber und Vorgesetzte auch so handeln, dass der Mitarbeiter weiterhin bereit ist, sein Potenziadem Arbeitgeber zur Verfügung zu stellen. In unserem Kulturkreis sind es die Arbeitnehmer gewohnt, sich mit der Arbeit zu identifizieren und sich überdurchschnittlich zu engagieren. Es sind die Mitarbeiter, die die Swiss ausmachen. Die Mitarbeiter formen das Image der Firma, und die Mitarbeiter formen aus einem Rohling einen Diamanten. Die Wahrnehmung einer Dienstleistungsfirma in der Öffentlichkeit wird durch die Belegschaft beeinflusst und nicht durch Werbebotschaften.

Was die Arbeitnehmer fordern und benötigen, ist Wertschätzung. Wertschätzung zeigt man als Arbeitgeber, wenn man am Arbeitsleben seiner Untergebenen teilnimmt, sich dafür interessiert. Nicht dass dies unsere Führungsriege nicht täte, aber leider nicht immer in der richtigen Form. Im Postfach überwiegen negative Botschaften, die ihre Berechtigungen durchaus haben: «Zu lang gelandet!», «zu schnelgerollt!», «zu stark gebremst!». Diese Art von Mitteilungen landen unverzüglich in unserer elektronischen Mailbox. Ein «Danke!» ist rar, ein «Gut gemacht!» schon sehr selten. Das demotiviert, man fühlt sich nicht ernst genommen. Zeitdruck genügt an dieser Stelle als Ausrede nicht.

Der Arbeitgeber und die Vorgesetzten müssen sich ihrer Rolle in der Sozialpartnerschaft bewusst sein. Der Arbeitnehmer wird und muss auch nach einem abgeschlossenen GAV mit aller Energie für Verbesserungen kämpfen. Als Vorgesetzter ist es wichtig, das Gegenüber ernst zu nehmen und sogar zu unterstützen. Widerstand hilft dabei, Missstände aufzudecken. Widerstand hilft dabei, das Produkt zu verbessern, und Widerstand erhöht letztendlich auch die Safety. Dies alles macht die Swiss zu einem besseren Partner für die Arbeitnehmer, aber vor allem auch für die Kunden!

Die Rolle des Arbeitnehmers

Von dem dänischen Philosophen Søren Kierkegaard stammt das Zitat: «Verstehen kann man das Leben nur rückwärts. Leben muss man es aber vorwärts.» Vorwärts schauen kann nur, wer bereit ist, die Vergangenheit und – im Speziellen – die Konflikte der Vergangenheit ad acta zu legen. Das ist einfacher geschrieben als umgesetzt!

Während der GAV-Verhandlungen befanden sich die Arbeitnehmer im aktiven Widerstand, wobei man den Widerstand an die Verhandlungsführer und den Vorstand delegierte. Gerade wegen der Delegation dieser Aktivitäten fühlte sich der Arbeitnehmer zuweilen hilflos ausgeliefert. Die vereinbarte Kommunikationssperre in heiklen Phasen der Verhandlungen half nicht gerade dabei, dieses Gefühabzubauen. Es drohte die Gefahr, in den passiven Widerstand (siehe Grafik) zu fallen. Dieser passive Widerstand führt in eine Negativspirale, aus dem der Einzelne im Extremfalnur mit externer Hilfe wieder herauskommt.

Systematisches Nichtlesen von Mitteilungen aus der Chefetage, des direkten Vorgesetzten oder des AEROPERS-Vorstands gehören genauso in die Kategorie des passiven Widerstands wie die ausschliesslich negative Interpretation jeglicher Mitteilung oder Neuerung. Das sind Alarmzeichen, die es zu beachten gilt. Ziefür jeden von uns müsste es sein, den gewählten Beruf gerne, gut und mit Engagement auszuführen. Hier hilft vielleicht eine kurze Selbstanalyse. Die Auseinandersetzung mit den folgenden Fragen unterstützt uns dabei:

  • Wie gehe ich mit Kritik um?
  • Welche Einstellung habe ich gegenüber Vertretern der
  • Firma? Sehe ich Vorgesetzte, Vertreter der Geschäftsleitung oder Vertreter der AEROPERS zunächst als Feinde oder als Freunde?
  • Erkenne ich zwischen den Zeilen von Bulletins zuerst Positives oder Negatives?
  • Fühle ich mich von allen betrogen?
  • Beantworte ich Anrufe der Firma?
  • Wie steht es um mein emotionales Gleichgewicht?
  • Frage ich bei Unklarheiten nach oder gehe ich sofort in Abwehrhaltung?
  • Möchte ich noch Jahrzehnte so weiterarbeiten?

Es ist für jeden Einzelnen wichtig, dass er der Negativspirale des passiven Widerstands entfliehen kann. Wir verlangen von unserem Arbeitgeber und unseren Vorgesetzten, dass sie uns ernst nehmen und unsere Anliegen wertungsund vorbehaltlos beurteilen. Das Gleiche dürfen sie von uns erwarten. Es ist für die erfolgreiche Fortführung der Sozialpartnerschaft von immenser Wichtigkeit, dass wir Arbeitnehmer uns dies durch unseren passiven Widerstand nicht selber verbauen.

Der Weg aus der Negativspirale

Meinungen sind schnelgemacht, Faktensuche dauert etwas länger. Mark Twain sagte treffend: «Eine Lüge ist bereits dreimaum die Ecke gelaufen, bevor die Wahrheit sich die Schuhe anzieht.» Und wir sind Meister des Klatschs und Tratschs! Dies ist nicht etwa eine typisch pilotische Eigenschaft – im Gegenteil. Das ist in grossen Organisationen normaund wurde auch wissenschaftlich untersucht. In den 80er Jahren haben die amerikanischen Organisationsentwickler David Cooperrider und Diana Whitney das kollektive Selbstbild von Organisationen unter die Lupe genommen. Sie sind dabei auf folgende Gesetzmässigkeiten gestossen:

Dieses kollektive Selbstbild entsteht und verfestigt sich, weidie Mitarbeiter einer Organisation ihre Sichtweisen ständig austauschen und miteinander abgleichen: Sie tun es, indem sie Geschichten erzählen. Als «Homo narrans» erzählen wir uns andauernd Geschichten, in der Kantine, auf den Gängen, auf dem Parkplatz, vor und nach Besprechungen, überall. Manchmasind diese Geschichten länger, bisweilen kürzer, ab und zu bestehen sie nur aus einem Schlüsselwort oder einem Witz. Viele dieser Geschichten sind Einzelerlebnisse von begrenzter Reichweite; sie werden ein paar Maerzählt, vielleicht auch ein paar Maweitererzählt, aber dann ist der Neuigkeitswert weg, und dann werden sie von neuen Geschichten abgelöst und geraten in Vergessenheit. Einige Geschichten hingegen charakterisieren die Selbstwahrnehmung der Organisation so treffend, dass sie sich als «dominierende Geschichten» herausschälen. Sie sind nicht die Realität, sondern die Brille, durch die die Wirklichkeit wahrgenommen wird. Sie sind die ganz spezielle Mythologie der Organisation.

Die Geschichten, die Menschen sich in Organisationen erzählen, können nun inspirierend sein oder sie verschmutzen die Atmosphäre. Aus persönlicher Erfahrung wissen wir es alle: Wir lieben es geradezu, in negativen, «sauren» Geschichten zu schwelgen. Wir blähen sie gerne auf. (…) So entsteht eine verzerrte Realitätswahrnehmung, die nicht vollständig widerspiegelt, was tatsächlich ist, und vor allem nicht, was potenzielauch schon ist. Wenn die negativen Geschichten überwiegen, nehmen wir unsere Organisationen als einen grossen Haufen Unrat wahr, sehen nicht die Preziosen, die darin verborgen sind, und auch nicht das Juwel, das die ganze Organisation sein könnte.

Sind die AEROPERS und die Swiss Juwelen? Und ob! Wir alle haben unseren Verband und unsere Firma zu den Edelsteinen geformt, die sie heute sind. Wir alle haben auch die Geschichten verbreitet, die sie mit Unrat bedeckt haben. Dies ist, wie wir dank der beiden Wissenschaftler wissen, normal. Doch wir dürfen uns nicht darauf beschränken, die negativen Seiten zu verinnerlichen. Im AEROPERS-Forum Luft abzulassen ist legitim. Es dient der Wahrheitsfindung in der Regeaber nur beschränkt, da das Gegenüber zu Vorwürfen und angeprangerten Missständen nicht unmittelbar Stellung beziehen kann. Wir benötigen zur Beurteilung eines Sachverhalts Fakten. Darum ist es auch wichtig, zu wissen, wie wir an die Wahrheiten herankommen. Der Verband und unser Arbeitgeber bieten unzählige Anlaufstellen, die für den Mitarbeiter da sind und uns bei Fragen Auskunft geben. Diese Kanäle gilt es zu nutzen, denn sie sind für uns – und nur für uns – da.

Es gibt einiges zu tun

Es ist an uns allen – Vorgesetzten und Mitarbeitern –, uns für eine funktionierende Sozialpartnerschaft einzusetzen. Nur so erreichen wir den Grad der Zusammenarbeit, der einerseits garantiert, dass unser Arbeitsplatz attraktiv und sicher bleibt, und andererseits die Grundlage dafür bietet, dass die Swiss auch in Zukunft gewinnbringend arbeiten kann – gewinnbringend im Sinne aller Stakeholder, und da gehören die Mitarbeiter explizit dazu.

Wir haben einen neuen GAV abgeschlossen. Damit ist der Prozess zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen bei Weitem nicht beendet. Wir starten lediglich auf einem neuen Niveau. Wer nicht bereit ist, diesen Prozess mitzugestalten, wird früher oder später unter die Räder geraten. Es darf erwartet werden, dass die Mitarbeiter ihre Einstellung zum Arbeitgeber und den Vorgesetzten kritisch hinterfragen und sich die Arbeitgeber auch in Zukunft dafür einsetzen, dass den Piloten Bedingungen geboten werden, die ihnen ein langfristiges Engagement im Cockpit ermöglichen. Vorlagen dazu gäbe es genug – zum Beispiekonzernintern bei der Lufthansa. In der Ausgabe 2011 der Nachhaltigkeitszeitschrift «Balance» des Lufthansa-Konzerns schreibt Monika Rühl, Leiterin Change Management und Diversity bei der Lufthansa, zum Thema Tarifpartnerschaft in Deutschland:

«Die Lufthansa beschäftigt ihre Mitarbeiter zu Bedingungen, die ihnen nicht nur während, sondern auch nach ihrem Berufsleben soziale und materielle Sicherheit gewährleisten. Die konzernübergreifende DiversityStrategie folgt dem Grundsatz ‹Wertschöpfung durch Wertschätzung› und zielt darauf ab, eine ausgewogene Balance zwischen den wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens und den berechtigten sozialen Anliegen der Mitarbeiter herzustellen. Im Kern bedeutet dies, die individuellen Unterschiede in der Belegschaft als Ressource wertzuschätzen, die nicht nur die Kreativität, Motivation und Leistungsbereitschaft des Einzelnen steigert, sondern auch der Innovationsund Wettbewerbskraft des Unternehmens zugutekommt.»

Unmögliches wird möglich

In einer Sozialpartnerschaft haben beide Partner Rechte, Verpflichtungen und auch Wünsche. Nur wer Respekt vor dem anderen zeigt, kann Respekt verlangen. Jeder in der Unternehmung führt und wird geführt. Führung funktioniert aber nur, wenn man Vertrauen zeigt. Vertrauen in das Können des Gegenübers, Vertrauen in die Person und Vertrauen in den Prozess. Ist eines dieser Elemente nicht gegeben, muss interveniert werden – ohne Vorurteile und ohne Vorverurteilungen. Emotionen, gegenseitiger Respekt und Vertrauen sind die Zutaten, die es für eine erfolgreiche Sozialpartnerschaft braucht – und zwar von allen Beteiligten. Sind beide Seiten dazu bereit, kann Unmögliches möglich werden.


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