Verfasst von: aeropersredaktion | 03/01/2012

Interview mit Matthias Mölleney

Matthias Mölleney ist ein Personalprofi. Über 20 Jahre lang hat er in der Lufthansa und der Swissair auf höchster Stufe als Personalverantwortlicher gearbeitet. Die «Rundschau» stellte ihm Fragen zum Thema Sozialpartnerschaft und Personalführung.

Interview: Peter Tilly

«Rundschau»: Zwischen der AEROPERS und der Swiss haben im vergangenen Jahr Gesamtarbeitsvertragsverhandlungen stattgefunden. Dabei wurde hart gekämpft und verhandelt. Als der Vertragsentwurf auf dem Tisch lag, wurden die «Waffen» niedergelegt. Darf man einen «Waffenstillstand» nach solch harten Verhandlungen einfach verkünden oder muss dieser begleitet werden?

Matthias Mölleney: Das lässt sich von aussen schlecht beurteilen, es kommt vor allem auf die Verletzungen an, die sich Einzelne bei den Auseinandersetzungen eingehandelt haben. Solange die Verhandlungen hart in der Sache, aber fair im Dialog geblieben sind, würde ich mir keine allzu grossen Sorgen machen und denke auch, dass es keine besondere Begleitung braucht. Persönliche Verletzungen müssen aber auf jeden Fall angesprochen und «behandelt» werden.

«RS»: Wenn ein Mitarbeiter im «Kampf-Modus» verbleibt, ist dies nicht ungefährlich. Wie kann man dies erkennen, und wie kommt man aus dieser Situation wieder heraus?

M.M.: Im Modell der organisationalen Energie, das die Universität St. Gallen entwickelt hat, spricht man in diesem Fall von korrosiver Energie. Die kann man zum Beispiel mit einer Befragung messen und entsprechende Massnahmen treffen, damit daraus wieder produktive Energie wird. Ein solcher Prozess sollte aber von einer neutralen Fachperson moderiert werden. Einer meiner früheren Chefs hat dazu gesagt: «Irgendjemand hat das Wasser erfunden, aber es war garantiert kein Fisch …»

«RS»: Arbeiteten Sie gerne für die Swissair?

M.M.: Sehr gerne, ich war begeistert von dieser faszinierenden Aufgabe, für eine so tolle Firma mit einer solchen Tradition zu arbeiten. Ich bin jeden Morgen, auch nach dem Unfall bei Halifax und in den Tagen des Groundings, motiviert zur Arbeit gegangen, weil ich von der Swissair und ihrer Belegschaft überzeugt war.

«RS»: Haben Sie Ihren Mitarbeitern bei der Swissair die gleiche Frage gestellt?

M.M.: Ja, auch sie reden heute noch sehr positiv über diese Zeit. Ich treffe mich jedes Jahr im November mit meiner ehemaligen HR Crew, und von den damals ungefähr 50 Mitarbeitenden kommen regelmässig mehr als 40 sehr gerne zu diesem Anlass.

«RS»: Besteht in einer grossen Organisation, wie es die Swissair war und die Swiss ist, nicht die Gefahr, dass das Kader ein verzerrtes Bild der Realität zu Gesicht bekommt, weil die mittleren Führungsschichten, in der Literatur manchmal auch «Lähmschicht» genannt, Widerstände bewusst ignorieren und den Frust der Belegschaft beschönigen?

«Der allerwichtigste Erfolgsfaktor ist das gegenseitige Vertrauen.»

M.M.: Diese Gefahr besteht durchaus. Ich habe selber gemerkt, dass ich, je höher ich in meiner Laufbahn aufgestiegen bin, desto weniger Negatives «von unten» zu hören bekam. Und es ist gar nicht so einfach, sich ein realistisches Bild von der Lage zu verschaffen. Viele GLMitglieder in Firmen, die ich kenne, versuchen deswegen, die «Lähmschicht» zu umgehen und den direkten Kontakt zur Basis zu suchen. Das ist aber auch keine gute Lösung. Für mich ist entscheidend, dass über alle Hierarchiestufen ein Klima des gegenseitigen Vertrauens aufgebaut und ständig gepflegt wird – nur dann kann ein realistischer Informationsfluss von oben nach unten und von unten nach oben unter Einbezug des Mittleren Kaders gelingen. Für den Personalchef gilt in ganz besonderer Weise, dass man ihn im Betrieb spüren muss. Das war und ist mir immer extrem wichtig.

Matthias Mölleney, der frühere Personalchef der Swissair, hat insgesamt fast 24 Jahre seines Berufslebens in der Airline-Branche verbracht und kennt auch das Thema Sozialpartnerschaft aus eigener Erfahrung bestens. Nach seiner Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann hat er bei

der Lufthansa zunächst im Verkauf gearbeitet, war danach aber die meiste Zeit in unterschiedlichen Führungsfunktionen des Personal-Managements tätig. Unter anderem war er von 1992 bis 1994 Mitglied des Sanierungsteams, das den erfolgreichen Turnaround der Lufthansa gesteuert hat. 1998, wenige Monate vor dem tragischen Unfall bei Halifax, kam er als Personalchef zur Swissair. Nach dem Grounding musste er sich sozusagen selber kündigen und die Swissair verlassen. Anschliessend war er noch in zwei weiteren internationalen Schweizer Konzernen als oberster Personalchef tätig, bevor er 2006 die Beratungsfirma peopleXpert gmbh gründete, die er seitdem gemeinsam mit seiner Frau Regine führt. Daneben leitet Matthias Mölleney das Center für Personal-Management und Führung an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) und ist Präsident der Zürcher Gesellschaft für PersonalManagement (ZGP).

«RS»: Wie definieren Sie Sozialpartnerschaft?

M.M.: Für mich geht es in der Sozialpartnerschaft um ein gemeinsames und vertrauensvolles Gestalten von Bedingungen, unter denen die Führungskräfte und alle Mitarbeitenden sich für den Erfolg des Unternehmens einsetzen können (und wollen). Kernthema ist Gerechtigkeit, denn genau das ist das Ziel einer funktionierenden Sozialpartnerschaft. Der Begriff der Gerechtigkeit ist aber schon für sich alleine problematisch, denn man kann Gerechtigkeit philosophisch korrekt auf zwei Arten definieren, die beide richtig, aber nicht miteinander kompatibel sind. Man kann sagen, Gerechtigkeit hiesse «jedem das Gleiche». Man kann aber auch definieren, dass Gerechtigkeit «jedem das Seine» bedeute. Beide Definitionen sind richtig, aber nur selten miteinander zu vereinen. In der betrieblichen Realität kommen immer beide Definitionen vor, und es wäre unsinnig, sich auf eine davon festzulegen. Professionelles Personal-Management und Sozialpartnerschaft sind gefordert, um die je nach Situation angemessene Balance zwischen diesen beiden Gerechtigkeitsdefinitionen immer wieder neu zu finden.

«Jedes Zeichen von Misstrauen, egal von welcher Seite, ist ein Alarmzeichen.»

«RS»: Was sind für einen Personalchef Zeichen, dass die Sozialpartnerschaft nicht mehr reibungslos funktioniert?

M.M.: Jedes Zeichen von Misstrauen, egal von welcher Seite, ist ein Alarmzeichen, das im Sinne eines Frühwarnsystems ernst genommen werden muss. Spätestens wenn es keine Einzelfälle mehr sind, muss das Problem offen angesprochen werden. Ein gutes Messinstrument ist auch die kritische Selbstreflexion, denn ich bin von der positiven und negativen Wirkung des eigenen Vorbilds überzeugt. Ich habe früher bei der Swissair immer gesagt: «So, wie wir intern miteinander umgehen, so erlebt uns der Kunde.» Davon bin ich auch heute noch überzeugt. Das heisst aber in der Konsequenz auch, dass ich, wenn es mit der Selbstreflexion nicht klappen sollte, spätestens dann hochgradig alarmiert sein muss, wenn es negative Kundenreaktionen über das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gibt. Dann stimmt nach meiner Erfahrung immer auch etwas in der Sozialpartnerschaft nicht, aber wenn diese Alarmglocke an der Kundenfront ertönt, ist es in der Regel schon kurz vor zwölf.

«RS»: Was kann oder muss ein Personalchef unternehmen, wenn der angestaute Frust einer Berufsgruppe störend wirkt oder gar den Betrieb behindert?

M.M.: Da helfen eigentlich nur der Dialog und die offene Information. Wenn sich Frust angestaut hat, gibt es normalerweise eine Ursache dafür. Die muss beseitigt oder zumindest thematisiert werden. Nicht für alles, was Frust auslöst, gibt es eine Wunschlösung, das ist klar. Aber man muss ganz offen und ehrlich darüber reden und Optionen ausloten, die Verbesserungen bringen könnten. Gleichzeitig muss aber offen und nachvollziehbar definiert werden, wo die Grenzen der Toleranz sind und was passiert, wenn diese unter Umständen sogar systematisch überschritten werden. Eine vertrauensvoll gelebte Sozialpartnerschaft hilft ungemein, dass solche Grenzen auch respektiert werden.

«RS»: Was sind die Erfolgsfaktoren einer funktionierenden Sozialpartnerschaft?

M.M.: Der allerwichtigste Erfolgsfaktor ist das gegenseitige Vertrauen, und dieses Vertrauen entsteht nur dann, wenn man sich füreinander interessiert. Jeder Arbeitnehmervertreter und jede Arbeitnehmervertreterin kann von mir als Personalchef zu Recht erwarten, dass ich mich für die Situation und die Anliegen der Belegschaft ernsthaft interessiere, und zwar nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herzen. Umgekehrt erwarte ich aber auch, dass sich die Arbeitnehmervertreter für meine Situation und die der Unternehmensleitung interessieren und

versuchen, die Welt auch einmal aus meiner Perspektive zu sehen. Ein weiterer, ganz wichtiger Erfolgsfaktor ist der Erfolg, so komisch das klingt. Wenn die Sozialpartnerschaft dem Unternehmen zum Erfolg verhilft, hilft das auch den Sozialpartnern. Das gilt aber nur dann, wenn Erfolg oder auch Misserfolg des Unternehmens nicht dazu missbraucht werden, alte Rechnungen aus den letzten Verhandlungen wieder aus der Mottenkiste zu holen und einen neuen Versuch zu starten, bei der anderen Seite das durchzusetzen, was in den vorangegangenen Verhandlungen nicht gelungen ist.

«RS»: Was sind die typischen Fehler, die zur Unruhe in einer Sozialpartnerschaft führen?

M.M.: Auf Arbeitgeberseite ist, neben dem Nichteinhalten von Vereinbarungen, einer der typischsten Fehler das zu frühe Nachgeben gegenüber Zeitdruck. Geschäftsleitungen sind heute überall auf der Welt unter hohem Druck von verschiedenen Seiten, schnell die richtigen Entscheidungen treffen zu müssen. Der Entscheid, die Sozialpartner einzubinden, kostet Zeit, die man nicht zu haben glaubt. Die Konflikte, die hinterher daraus entstehen, dass Sozialpartner übergangen wurden, kosten aber in der Regel mehr Zeit und Energie, als wenn man sie trotz des Zeitdrucks vernünftig einbezogen hätte. Auf Arbeitnehmerseite ist der typischste Fehler der, dass die Arbeitnehmervertretung nicht genügend Rückhalt in der Belegschaft hat. Gerade hier in der Schweiz bin ich dafür schon stark kritisiert worden, aber ich bin nach wie vor der Meinung, dass eine starke und sehr kompetent besetzte Arbeitnehmervertretung nicht nur für die Mitarbeitenden, sondern auch für die Geschäftsleitung und somit für das ganze Unternehmen sehr wertvoll ist.

«RS»: Vielen Dank für das Interview. Dieses Interview wurde schriftlich geführt.

 


Responses

  1. Was leider nicht gefragt wurde: Wieso sind die meisten HR-Leute, mit denen man zu tun hat, inkompetente Schwätzer und das folgenlos? Alle schmücken sich mit netten HR-Ausbildungen, die sie im Alltag aber nicht anwenden (oder diese Ausbildungen sind untauglich). Liegt es daran, dass sich beim HR eigentlich niemand über Inkompetenz, Arbeitsfaulheit und das ganze BWL-Blabla beschweren kann, weil alle vom HR abhängig sind?

    Swiss wäre die ganz grosse Ausnahme, wenn es anders wäre. Im Gegenteil: Häufig ist das HR je schlimmer, desto grösser ein Unternehmen ist.

    • Anmerkung der Redaktion: Sicherlich kann man über alle Dinge des Lebens verschiedene Ansichten haben. So gibt es in jedem Beruf gute und weniger gute Mitarbeiter. Dass die meisten Mitarbeiter der Personalabteilungen in den verschiedensten Schweizer Unternehmen dem entsprechen, was Sie hier äussern, sehen wir aber ausdrücklich nicht so. Auch wenn es eigentlich immer und überall Potential gibt.


Schreibe einen Kommentar

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s

Kategorien

%d Bloggern gefällt das: