Verfasst von: aeropersredaktion | 12/01/2012

«An der Safety geht kein Weg vorbei»

Der neue Leiter der Abteilung Flight Safety der Swiss, Tom Bolli, wünscht sich in einem Interview, dass wir unseren hohen Anspruch an einen «true aviator» auch an die nächste Generation Piloten weitergeben. Bolli will uns dabei mit einer kompetenten und wirkungsvollen Safety Abteilung unterstützen.

Interview: Jürg Ledermann

«Rundschau»: Tom, Du bist seit August der neue Chef der Abteilung Flight Safety OS. Wie geht es Dir? Wie hast Du Dich eingelebt?

Tom Bolli: Es war ein sehr intensiver «Kaltstart» mit einer kurzen Einführungsphase durch meinen Vorgänger Marco Müller. Es geht mir gut, und ich habe grosse Freude an dieser neuen Stelle. Nach meiner Zeit als CEO von Swiss Aviation Training (SAT) flog ich vier Jahre ohne Nebenbeschäftigung und hatte Lust, mich wieder stärker innerhalb der Swiss zu engagieren. Ich fand hier ein sehr motiviertes Team vor. Es gibt viel zu lernen, und ich hinterfrage das eine oder andere. Die Stelle ist mit viel Arbeit verbunden, und ich bin erstaunt, mit welch kleinem Team diese Abteilung auskommt.

«RS»: Für eine Organisation kann es ja ein Vorteil sein, dass Abläufe, die sich mit den Jahren eingeschliffen haben, mal wieder quer durchdacht werden.

T.B.: Eine Schwäche von Organisationen ist es, dass man zu lange – auch mit einer gewissen Betriebsblindheit – im System arbeitet. Es ist ganz wichtig, dass man sich in einem bestimmten Rhythmus Zeit nimmt, um nachzudenken. Wir sind daran, dies jetzt auch bei OS zu tun.

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Tom Bolli wuchs in der Flughafenregion auf, besuchte dort die Schulen und schloss diese mit der Matura Typ B ab (altsprachlich mit Latein). Anschliessend schnupperte er während zwei Semestern an der ETH in der Abteilung für Elektrotechnik Studentenluft.

Die fliegerische Laufbahn begann er 1981 als MilizMilitärpilot und flog den Hunter und den Tiger. Bis heute ist er Fluglehrer auf PC-7.
1983 trat er in die Swissair ein. Als First Officer flog er auf DC-9-32, Fokker 100 und Airbus 310. Im Flottenbüro der A310 waltete er als stellvertretender Flottenchef. 1998 absolvierte er das Upgrading auf der A320 und flog ab 2000 auch die A330. Seit 2009 fliegt Tom als Captain die A330 und die A340 im MFF. Seit 2004 ist er zudem Fluglehrer und Senior Examiner. Von 1997 bis 2002 war er Pilot und Manager Flight Operation Europe der South African Historic Flight (DC-4).

Seine nicht-pilotische Karriere begann 1990 mit der Gründung der ELITE Simulation Solutions Ltd., die sich erfolgreich auf Hardund Software-Produkte auf dem Gebiet der Flugsimulation spezialisiert hat. Tom amtete zu Beginn als Geschäftsführer und war bis 2003 Präsident des Verwaltungsrats. Zwischen 2004 und 2006 vertiefte er seine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse mit einem MBA-Studium in Aviation Management in Kanada. Von 2005 bis 2007 war er Präsident und CEO der Swiss Aviation Training (SAT).

Tom wohnt in Rüti-Winkel und hat zwei erwachsene Kinder.

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«RS»: Wirst Du weiterhin als Instruktor arbeiten?

T.B.: Nein. Ich habe alle Instruktor-Funktionen schweren Herzens aufgegeben. Ich habe diese Tätigkeit sehr gerne ausgeführt. In meiner jetzigen Position möchte ich aber unabhängig sein und bevorzuge hier eine klare Gewaltentrennung. Es soll möglich sein, dass Kollegen auch an mich herantreten, wenn sie mit der Instruktion ein Problem haben.

«RS»: Was sind die Themen, mit denen Du Dich aktuell befasst?

T.B.: Ein bedeutendes Thema ist der Abschluss der Einführung unseres firmenweiten Safety Management Systems (SMS) mit dem neuen Swiss Reporting System als zentralem Element, das im nächsten Frühling die allermeisten Reporting-Systeme inklusive der OR/ASR ersetzen wird. Zum SMS gehört ebenfalls das Fatigue Risk Management System (FRMS; weitere Details im Kasten).

In einem dreimonatigen Rhythmus tagt zudem das Swiss Safety Board. Dort treffen sich unter der Leitung des COO die obersten Führungsebenen der Flight Operation, Technik und Ground Operation. Auch Swiss World Cargo ist einbezogen. OS präsentiert die Sicherheitslage in unserer Operation, setzt Schwerpunkte, informiert über Industrietrends, nimmt Aufträge entgegen und verteilt Aufgaben. So schaffen wir eine verbindliche Safety Awareness im oberen Management.

Last, but not least sind einige Stellen bei OS neu zu besetzen, beispielsweise aufgrund anstehender Pensionierungen im für uns Piloten sehr wichtigen Flight Data Monitoring.

«RS»: Was beschäftigt Dich auf der emotionalen Seite am meisten?

T.B.: Ich möchte die kulturelle Veränderung im Cockpit thematisieren. Wir flogen während Jahren mit Cockpit-Besatzungen, bei denen der Captain wusste, dass der First Officer auch schon jahrelange Erfahrung hat. Auch in unserer Operation, mit dem Verständnis für weite Leitplanken, konnte der Captain sich darauf verlassen, dass die Dinge wie gewohnt erledigt werden und dass es «verhebt».

Wir sind nun in einem gewaltigen Wachstum. Seit gut drei Jahren ist die Kurzstrecke betroffen, und jetzt merken wir es auch auf der Langstrecke. Wir haben im Cockpit zum Teil eine grosse Spannweite zwischen Kollegen, die kurz vor der Pensionierung stehen, und ganz jungen Piloten. Diese suchen teilweise noch nach Orientierung, wollen wissen, wo die Mittellinie ist und wie «man» arbeitet. Bei diesem Lernprozess bekommen sie meines Erachtens teilweise zu wenig Unterstützung. Es ist aber auch eine neue Generation von Menschen, die teilweise in einem anderen Wertesystem aufgewachsen sind. Ich möchte das nicht qualifizieren. Es ist vielmehr eine Tatsache. Wir müssen nun lernen, damit umzugehen. Diese Generation wird die Airline in 15 Jahren ja hauptsächlich betreiben. Andere Airlines, die ein grosses Wachstum haben, und solche, die Piloten aus verschiedenen Kulturkreisen anstellen, arbeiten mit eiserner Disziplin auf der Centerline. Das Take-off Briefing ist dann bezüglich Wording im Detail vorgeschrieben. Die Situational Awareness, die bei uns im Vordergrund steht, hat dort einen anderen Stellenwert. Ich fände es aus verschiedenen Gründen nicht optimal, wenn wir von unserer Philosophie der «weiten Leitplanken» zu einer engen Disziplin-Philosophie wechseln würden. Diesen Schritt macht man nur einmal – eine Umkehr ist fast ausgeschlossen.

Also müssen nun die erfahrenen Piloten die Verantwortung für die Ausbildung und Anleitung der jungen Kollegen übernehmen, damit das Mindset in den SwissCockpits weiterhin Bestand hält. Dazu gehört auch ein kritischer Blick in den Spiegel: Habe ich mir eventuell über die Jahre
Nachlässigkeiten oder «Mödeli» angewöhnt, die eigentlich in den Flight Procedures nicht oder anders vorgesehen sind? Trainiere oder verlange ich von den Jungen nun Dinge, die sie verunsichern, weil sie es anders gelernt haben? Auch die Jungen benötigen da die Erfahrung und die Bereitschaft, mit dieser Situation umzugehen.

In dieser Human-Aspects-Thematik können wir ab dem nächsten Jahr eine Zusammenarbeit auf höchstem Niveau mit der NASA beginnen. Darüber bin ich sehr froh, weil das Thema uns weiterhin stark beschäftigen wird. Mit dem Safety Management System bewegen wir uns in einem Regelkreis. Die Safety-Abteilung bekommt durch ihre Sensoren (Flugdatenauswertung, Rapporte etc.) ein Bild. Abweichungen werden festgestellt und Korrekturmassnahmen vorgeschlagen. Diese werden in der Zusammenarbeit mit den Kollegen der Trainingsabteilung umgesetzt. So soll auch die Arbeit mit der NASA rasch zu Ergebnissen führen, die im Training verwendet werden können.

«RS»: Welche Trends sind aus Sicht der Safety zu beobachten, beunruhigende oder besorgniserregende?

T.B.: Es sind zwei Dinge, die der Safety schon länger aufgefallen sind. Das eine ist die «normalization of deviation». Wir gewöhnen uns an Abläufe und Umstände, die nicht korrekt sind, und tun nichts dagegen. Wir beobachten dies bei der Arbeitsbelastung der CockpitBesatzungen. Da wird ihnen eine zusätzliche Arbeit übertragen. Nach einer gewissen Zeit scheint das normal zu sein, und dann kommt etwas Weiteres dazu. Das führt zum nächsten Thema: zum Zeitdruck bei den Startvorbereitungen. Dieser führt zu einer spürbaren Anhäufung sogenannter «pre-take-off errors». Das sind Themen aus der täglichen Operation, die mich am meisten beschäftigen. Hier darf nichts mehr dazukommen, und wir versuchen mit verschiedenen Ansätzen, für ine Entlastung zu sorgen. Dazu gehört beispielsweise die bevorstehende Verschiebung des Setzens der Flaps vor dem Start in die Checkliste «After Engine Start/Push Back».

«Als Pilot sollten wir bei allen unseren Handlungen die Sicherheit an die erste Stelle setzen.»

«RS»: Ein Beispiel für einen Anstifter zur Ablenkung am Boden ist der neue «PR/PA-Guide 2011», der uns zu allen möglichen Aktivitäten und Dienstleistungen ermuntert. War die Abteilung Safety bei dessen Entstehung beteiligt?

T.B.: Meines Wissens nicht. Grundsätzlich unterstütze ich den Grundgedanken dieses Guides, und es wurde gute Arbeit geleistet. Wir haben jedoch Reaktionen von Passagieren, darunter auch Fachleuten, die sagen, dass wir am Boden zu viel Passenger Address (PA) machen. Zum Beispiel hatte ich einen Briefwechsel mit einem ehemaligen Safety-Verantwortlichen einer englischen Fluggesellschaft, der sich sehr über das lange PA des Captains beklagt hat. Er habe sogar Call-outs des RAAS gehört. Auch hier geht es um den Umgang mit dem Thema. Wir wollen PAs am Boden nicht einfach verbieten, sondern wollen den Blick für die Relevanz, die zeitlichen Möglichkeiten und die Safety schärfen. Der SwissPilot hat nun mal nicht nur die Funktion eines reinen «airplane drivers», sondern übernimmt eine sehr anspruchsund verantwortungsvolle, zentrale Rolle bei der Entstehung des Produkts «Flug». Auch die vom Briefschreiber monierte Anwesenheit des Captains beim Einsteigen der Passagiere hat in meinen Augen nützliche, sicherheitsrelevante Aspekte: Bei dieser

Gelegenheit sehe ich einen Teil des Publikums, bekomme Eindrücke von der Stimmung an Bord und kann mich direkt mit dem Maître de Cabine (M/C) austauschen. Einmal mehr haben wir weite Leitplanken, und es geht darum, mit Augenmass und Vernunft den «safety first»Gedanken zu leben.

«RS»: Safety und Security werden oft verwechselt. Eigentlich sollten die zwei Stellen miteinander zusammenarbeiten, kommen sich aber im täglichen Betrieb oft in die Quere. Übertriebene Security verärgert und belastet Besatzungen, ist oft ein Grund für Verspätungen und führt auch zum erwähnten Zeitdruck im Flugzeug, was sich wiederum negativ auf die Safety auswirken kann. Du bist nun der Chef dieser beiden Fachbereiche. Versuchst Du hier Einfluss zu nehmen oder nimmst Du das einfach als gegeben hin?

T.B.: Das ist extrem spannend. Weltweit gibt es fast jede Woche einen Flugunfall. Das wird kurzzeitig zur Kenntnis genommen, als unumgängliche Begleiterscheinung akzeptiert, man versucht daraus zu lernen – und die Welt dreht sich weiter. Wird aber auf einem Flughafen im Security-Bereich eine Schwachstelle entdeckt, werden in einem teilweise unverständlichen Mass Vorschriften erlassen, die das System erheblich belasten.

Zum Verständnis ist es wichtig, zu erkennen, dass in beiden Bereichen von Risiko-Management die Rede ist. Ein Start auf einer schneebedeckten Piste zum Beispiel bringt objektiv gesehen ein viel höheres Safety-Risiko mit sich als ein Gegenstand, der beim Aircraft Security Search (A.S.S.) an Bord nicht gefunden wurde. In beiden Bereichen gibt es Vorschriften, die wir als Compliance-Regeln einhalten müssen. Die Safety entsteht aber erst durch die Kultur, die wir leben. Bei der Security kennen wir noch keine solche Kultur. Da werden wir rigoros an der Befolgung der strikten Vorschriften gemessen. Wir sind beim A.S.S., der Zutrittskontrolle zum Flugzeug und beim Schliessen der Türen stark unter Druck. Da hat der Regulator ganz unterschiedlich Wahrnehmungen, was darin gipfelt, dass Security-Belange uns bei Safety-relevanten Tätigkeiten behindern. Meine Abteilung kämpft an verschiedenen Fronten dafür, dass auch die Anliegen der Security in einem vernünftigen Rahmen verfolgt werden können.

«RS»: Auch das Zählen der Passagiere beim Einsteigen belastet den M/C auf Kurzstreckenflügen und lenkt von der sicherheitsrelevanten Aufsicht ab (zu viel Handgepäck, Tanken beim Boarding, usw.). Doch ist der Passenger Count noch nötig? Im SchengenBereich durchlaufen alle Koffer und Passagiere das Screening. Rein sicherheitstechnisch ist es also eine unnötige Arbeit. Wann wird er abgeschafft?

T.B.: Die Notwendigkeit des Headcounts wird bei der Swiss in regelmässigen Abständen hinterfragt. Es ist richtig, dass dieser gemäss BAZL-Vorgaben nicht mehr zwingend vorgeschrieben ist, jedoch nur, wenn die Wege vom Gate bis zum Flugzeug gesichert sind. Auf unserer Homebase sind die Jetty-Türen zurzeit nicht gesichert, zudem besteht im Jetty die Möglichkeit, sich in Richtung Arrival Gate zu verstecken.

Falls ein Passagier am Gate «durchschlüpft» (im dümmsten Fall noch am falschen Gate), würde dies ohne Headcount erst viel später bemerkt, sodass erst später mit einem allfälligen Gepäckauslad begonnen würde, was wiederum zu einer grösseren durchschnittlichen Verspätung führt. Aufgrund dieser und weiterer Faktoren wurde entschieden, den Headcount vorläufig beizubehalten.

«RS»: Du hast Dich vertieft mit dem Thema «RisikoManagement in High Reliability Organizations» beschäftigt. Welche Organisationen waren das? Was war der Anlass für diese Studien?

T.B.: Das war im Bereich der Feuerwehr und der Polizei und in einem gewissen Mass auch noch in der Medizin. Es geht um Organisationen, deren Teams unter hohem Druck richtig funktionieren müssen. Wir sind in der Aviatik ein grosses Stück voraus – beispielsweise was die Kultur von Debriefings betrifft. Als ich CEO der SAT war, hatten wir die Idee, uns auf dem Gebiet Crew Ressource Management (CRM) auch akademisch fitter zu machen. Denn die Forschung bringt neue Resultate, wie zum Beispiel mit kleinen Fehlern in der Normal Operation umzugehen ist. Häufig lösen Besatzungen ein Problem hervorragend, stolpern aber dann, wenn es darum geht, den Faden der Normal Operation wieder aufzunehmen.

«RS»: Du schreibst in Deiner Grussbotschaft im «Safety Letter 2/2011», dass Du «auch die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge unseres Geschäfts umfassend kennst». Woher stammen diese Kenntnisse?

T.B.: Ich habe mit der Gründung und dem Betrieb der Firma Elite Simulation Solutions (Hardund SoftwareProdukte auf dem Gebiet der Flugsimulation) erste Erfahrungen in der Geschäftswelt gemacht. In Montréal absolvierte ich in den Jahren 2004 bis 2006 ein MBAStudium in Aviation Management. Eine weitere gute Erfahrung war die Tätigkeit als CEO der SAT.

«Ich möchte mit meinem Team effizient arbeiten und Wirkung zeigen.»

 «RS»: In welcher Form sind diese Kenntnisse für Deine Aufgabe von Vorteil?

T.B.: Ich kann die Situationsbeurteilung meiner Kollegen und Vorgesetzten in der Geschäftsleitung dadurch besser verstehen. Ich kenne ihre Gedankengänge und die kritischen Elemente, wenn ich Anträge formuliere. Wenn wir mögliche Wetleaseoder Codeshare-Partner der Swiss bezüglich Safety-Standards beurteilen, liegt es in der Natur der Sache, dass wir manchmal in der Opposition stehen, da diese Carriers für ein gut ausgebautes Netzwerk wichtig sind. Dann geht es darum, realistisch und intelligent zu argumentieren. Der Blick in andere Airlines zeigt, dass fundamentalistisch agierende Safety Officers heute meist weniger Wirkung erzielen. Dies wäre auch nicht mein Verständnis.

«RS»: Auf der einen Seite willst Du uns bei der Arbeit «an der Front täglich bei der Schaffung kompromissloser Sicherheit» unterstützen. Im nächsten Satz deutest Du an, dass es aufgrund von Wirtschaftlichkeits-Überlungen zu Meinungsverschiedenheit und Konflikten kommen werde und nur so ein Fortschritt möglich sei. Welche Ideen und Gedanken hattest Du beim Schreiben dieser Zeilen?

T.B.: Als Pilot sollten wir bei allen unseren Handlungen die Sicherheit an die erste Stelle setzen. Das System selber – also die Swiss, und das tönt vielleicht unpopulär – muss zuerst Geld verdienen. Dies soll sie aber mit der benötigten Sicherheit tun. Mit diesen beiden Polen leuchten wir das Spannungsfeld aus. Wir wollen aus unserer Abteilung heraus erreichen, dass die Leute so denken und dass das System sicher bleibt. Wir machen nicht Safety. Safety wird an der Front täglich von den einzelnen Mitarbeitern gemacht. Die Verantwortung liegt bei den Linienstellen. Aus OS beeinflussen wir die Kultur, wie mit der Safety umgegangen wird. Ich würde heute das Wort «kompromisslos» an dieser Stelle nicht mehr gebrauchen. Denn wenn wir so dächten, müssten wir den Flugbetrieb im Winter einstellen.

«RS»: Wohin steuert die Flight Safety unter dem stetig wachsenden Druck der Rendite-Überlegungen?

T.B.: Die Swiss steuert auf ein anspruchsvolles 2012 zu. Budgets verschiedener Abteilungen wurden zurückgewiesen und mussten überarbeitet werden. Uns wurde im Gegensatz dazu sogar ein Aufbau einer Stelle für das NASA-Projekt bewilligt. Der Stellenwert der Abteilung OS wird meiner Meinung nach richtig wahrgenommen. Es ist mir daher eine Verpflichtung, mit meinem Team effizient zu arbeiten und Wirkung zu zeigen.

«RS»: Die Fatigue-Umfrage verdeutlicht die Tragweite des Problems bei den Swiss-Piloten. Welche Massnahmen werden ergriffen, um Gegensteuer zu geben?

T.B.: Das ist eines der Kernprobleme, vor allem auf der Kurzstrecke. Die beiden Aspekte Workload und Müdigkeit sind ein grosses Thema. Die unbefriedigenden Ferienund Planungssituationen beeinflussen die Wahrnehmung zusätzlich. Wüssten wir Piloten, dass wir alle zwei, drei Monate eine Pause erwarten können, die fix da ist und worauf wir uns verlassen und freuen können, dann wäre die Problematik der Arbeitsbelastung auch kleiner.

Die Ausgangslage wird sich in der näheren Zukunft leider nicht ändern. Die Swiss stellt so viele junge Piloten an wie möglich – mehr geht nicht. Gleichzeitig wächst die Swiss, und mit dem neuen GAV unterstützen wir die Swiss bei diesem Wachstum. Auch ein neues Planungssystem kann mit zu knappen Ressourcen keine Wunder vollbringen. Allerdings können wir versuchen, die schlimmsten Rotationen zu entschärfen.

«RS»: Die Swiss hat Jeppesen damit beauftragt, Einsätze anhand eines FRMS (Fatigue Risk Management System) zu analysieren. Sind Ergebnisse vorhanden?

T.B.: In der Industrie findet ein Paradigmenwechsel statt. Bei der Planung von Einsätzen geht man weg von strikten Flight Time Limitations (FTL) und hin zu einer offeneren Betrachtung unter Berücksichtigung der firmenspezifischen und lokalen Eigenheiten. Heute kann es sein, dass Einsätze zwar legal, aber nicht sinnvoll sind. Andererseits könnten sich Einsätze als sinnvoll anbieten, die aber nach dem momentanen Regelwerk nicht geplant werden dürfen. Aufgrund solcher Überlegungen wurden vor Kurzem an sich legale Rotationen unserer thailändischen Flight Attendants durch einen zusätzlichen Freitag innerhalb der Rotation entschärft.

«RS»: Wird bei der Swiss ein FRMS installiert, um die JAR FTL (oder in Zukunft die EASA FTL) partiell oder gänzlich abzulösen?

T.B.: Ein FRMS funktioniert nur, wenn allen Beteiligten, also der Regulator, die Unternehmung und die Personalvertreter, eng zusammenarbeiten. Meine
grosse Hoffnung liegt darin, dass wir nach der Einführung des neuen GAV gemeinsam und mög-

lichst unpolitisch an der Sache arbeiten können. Allerdings ist zu betonen, dass FRMS nicht einfach nur eine andere Form der Planung bedeutet. Es ist ein Philosophiewechsel, der alle betrifft. Die Arbeitnehmer sind in einen Regelkreis eingebunden und sollen beispielsweise ihre Ruhephasen dann auch als solche benutzen, ohne «nebenbei noch schnell» einen Berg zu besteigen.

«RS»: Jeppesen und Boeing versprechen, dass bei der Planung mit Hilfe ihres FRMS die Faktoren, die zu Fatigue führen, erstmals genügend berücksichtigt werden. Gleichzeitig könne die Produktivität beispielsweise der Kurzstreckenpiloten im Vergleich zur Planung mit den JAR FTL um über 20 Prozent gesteigert werden. Die Industrie scheint den Deckmantel der Flight Safety für Produktivitätssteigerungen zu benutzen. Wo siehst Du Potenzial für Effizienzsteigerungen?

T.B.: Nun, da will jemand sein Produkt verkaufen. Unser Ziel muss darin liegen, die Produktivität zu erhalten oder vielleicht tendenziell zu verbessern. Ich sehe den Benefit aber ganz klar darin, dass die Piloten weniger müde sein werden. In der Vergangenheit nahmen einzelne Führungskräfte in den Unternehmen noch eine blockierende Haltung ein. Wenn sie hören, dass von Müdigkeit der Angestellten die Rede ist, befürchten sie, dass mit jeder Massnahme die Produktivität sinken wird. Mit Rainer Hiltebrand haben wir aber einen COO, der dieser Thematik aufgeschlossen gegenübersteht.

«RS»: Es wird auch bei der Anwendung neuer Systeme Grenzen geben. Wo werden sie gesetzt, und was geschieht bei einer Unterschreitung?

T.B.: Das sind Fragen, die in enger Zusammenarbeit mit den Personalverbänden geklärt werden sollen. Wir müssen in dieser Thematik auch noch viel Erfahrung und statistisches Material sammeln. Es kann sein, dass wir in der zukünftigen Zusammenarbeit mit der NASA eine Studie zur Erfassung der Müdigkeit der Piloten zum Beispiel beim Top of Descent machen. Es gibt keine Lösung, die für alle gleich gilt. Wir haben uns entschieden, mit Jeppesen und dem Boeing Alertness Model (BAM) zu arbeiten. Dieses Rechenmodell muss nun aber noch an unsere Verhältnisse angepasst und die daraus resultierenden Erkenntnisse müssen genau ausgewertet werden.

«RS»: Ist das Format «OSF Monthly Review» so noch zeitgemäss? Für Piloten wünschenswert wäre die Möglichkeit, auf eine Datenbank zugreifen zu können. Bereitet sich ein Pilot beispielsweise auf die Destination New York vor, könnte er alle Rapporte und Vorfälle, die an diesem Flughafen passiert sind, einsehen und sich gezielter vorbereiten.

T.B.: Das ist ein interessanter Ansatz. Wir sind allerdings erst mit einem grossen IT-Aufwand dabei, die anderen operationell tätigen Bereiche der Swiss in unser neues Reporting Tool (SRS) zu integrieren. So wollen wir eine Safety-Übersicht der operativen Swiss bekommen. Inwiefern wir diese Erkenntnisse oder Teile daraus direkt zugänglich machen, ist offen. Wichtige Bestandteile unserer Safety-Kultur sind das «share the experience» und die absolute Vertraulichkeit der Rapporte. Wir wollen mit dem neuen und einfacheren System eine höhere Anzahl Rapporte erzielen, daraus eine klarere Aussage über den Safety-Stand machen und damit die Möglichkeit haben, die richtigen Schlüsse zu ziehen.

«RS»: Das Thema Vertraulichkeit taucht auf, wenn man sich bewusst wird, welche Flugzeugdaten automatisch gesendet werden und wie schlecht das Übertragungssystem verschlüsselt ist.

T.B.: Das wurde beim Absturz der Air-France-Maschine ganz deutlich. Auch die Triebwerke unserer A330-300 können «life» überwacht werden. Der Bombardier CSeries wird hier noch weitere Möglichkeiten bieten. Im Sinne der Flight Safety dürfen wir diese technischen Möglichkeiten nicht behindern. Ich bin aber sehr daran interessiert, dass dies so geschieht, dass die Crew anonymisiert wird. Es soll nicht möglich sein, die technischen Daten mit Personen zu verknüpfen, um daraus auch im schlimmsten Fall disziplinarisch vorgehen zu können. Ich bin im Gespräch mit der IPG und der AEROPERS, um unsere in diesem Sinne veraltete Datenschutzvereinbarung neu zu formulieren.

«RS»: Das Problem des mangelndes Platzes in den Crew-Bussen ist erkannt. Leider könne dagegen nichts gemacht werden, so das Feedback von verantwortlicher Stelle. Wir meinen: Man kann doch! Würde das Gepäck wieder wie früher von der Belademannschaft vor den OPS-Eingang gebracht, wäre ein Transport einer 15-köpfigen Besatzung auch mit kleinen Bussen möglich. Das kostet und bedingt, dass die Koffer vor dem OPS kurzzeitig deponiert werden dürften. Wer stellt sich dagegen quer: die Finanzabteilung, die Security oder gar beide?

T.B.: Das ist ebenfalls ein Thema auf meiner Agenda, und es macht mir Bauchweh. Ihr habt diese unbefriedigende Situation in der letzten «Rundschau» sehr differenziert geschildert. Es gibt leider keinen Quick-fix. Wir werden die Trennwand des Gepäckgestells auf der Passagierseite polstern lassen. Zusätzlich wurde eine Aufstockung bei der Kapazität der Busse bewilligt, sodass in Zukunft bei der morgendlichen Ankunft der hauptsächlich betroffenen Langstreckenmaschinen für den Weg ins OPS jeweils zwei Busse gleichzeitig am Flugzeug vorfahren werden.

Ansonsten bleibt uns nichts anderes übrig, als – wie es schön als Koffer-Tetris beschrieben wurde – das Gepäck möglichst gut zu verstauen und Safety-bewusst vorzugehen. Die baulichen Restriktionen beim OPS sind zu gross und bedürfen eines langen Planungshorizonts. Selbst die von Euch vorgeschlagene Variante mit separatem Gepäcktransport würde am Platzproblem scheitern. Es kommen ja frühmorgens gleich mehrere Maschinen kurz hintereinander an. Das gäbe einen zu grossen Kofferund Blumenschachtelberg.

«RS»: Kannst Du die Notbremse ziehen, wenn etwas in die komplett falsche Richtung läuft (z.B. zu hohe Belastung der Besatzungen und daraus resultierende Fehler)?

T.B.: Ja, das kann ich. Ich kann mich ohne Rücksicht auf den üblichen Meldeund Dienstweg direkt an den CEO oder den Verwaltungsrat wenden. Ich versuche in meiner Rolle allerdings, nicht zu stark im Tagesgeschäft involviert zu sein, sondern eher ein Gefühl dafür zu bekommen, wie stark das System belastet ist. So kann ich schon frühzeitig im Gespräch auf Trends aufmerksam machen und Korrekturen vorschlagen.

Ich möchte die Abteilung OS als kompetent und wirkungsorientiert positionieren, um gegen innen und aussen zu zeigen, dass an der Safety kein Weg vorbeigeht. Wir wollen erreichen, dass der Safety-Gedanke in der gesamten Swiss zum täglichen Gedankengut gehört.

«RS»: Die pilotischen Flying Skills stehen am Pranger. Bei mehreren Unfällen zeigte es sich, dass Piloten ihr Flugzeug nach Systemausfällen nicht mehr unter Kontrolle bringen konnten. Wie wertest Du diese Vorfälle?

T.B.: Das sind ganz starke Indikatoren für einen Trend in unserer Branche, von denen ich mich als ehemaliger CEO der SAT nicht ausnehmen möchte. Wir führten damals den Kurs Multicrew Pilot License (MPL) ein, bei dem der Regulator nur eine sehr kleine Stundenzahl reales Fliegen forderte. Wir nutzten diese Möglichkeiten zur Reduktion zwar bei Weitem nicht aus, aber man muss sich fragen, ob dadurch eventuell Defizite im aviatischen Grundverständnis entstanden sind. Aber wie können wir das ändern? Bringen ein paar Akro-Stunden etwas oder ist es sinnvoll, im Simulator etwas zu trainieren, wofür er gar nicht richtig programmiert wurde? Machen wir dann nicht eventuell sogar Negativ-Training? Ich bin überzeugt, dass wir diese Themen im Rahmen des üblichen Trainings unterbringen müssen und dort den Fokus noch verstärkter auf die Manual Flying Skills legen müssen.

Die heutigen Flugzeuge ermöglichen einen Flugbetrieb, den ich mit einer damaligen MD-80 nicht hätte bewältigen wollen. Die moderne Technologie unterstützt unsere Arbeit in der Normal Operation sehr stark. Die Abnormal Operation wird dadurch umso anspruchsvoller.

Der Umgang mit den Erkenntnissen aus diesen Vorfällen hängt meiner Meinung nach auch mit unserem Rollenverständnis und Selbstbewusstsein als Piloten dieser Airline zusammen. Ich denke, dass wir auch mal bereit sein müssen, zu zeigen, was wir können. Wir haben in diesem Jahr einen Check zusammengestellt, der etwas schwieriger war, als während anderer Jahre üblich. Mit einem Check, der nur das gesetzliche Minimum abdeckt, halten wir uns nicht an den Grundsatz, Best Practice zu verfolgen. Wenn wir im Vergleich zu anderen Piloten einen höheren Anspruch haben, dann gehört es dazu, dies auch im Simulator zu zeigen.

Wir Piloten sind die Last Line of Defense. Der Mensch baut Systeme, die seine Arbeit einfacher machen. Um diese Systeme sicher betreiben zu können, sind wir Menschen gefordert. So stehen wir am Anfang und am Ende dieser Kette. Das macht unsere tägliche Arbeit so faszinierend, und es ist eine enorme Herausforderung. Wir sind gut darin, was wir machen. Ich wünsche mir, dass wir dieses Niveau und unseren hohen Anspruch an einen «true aviator» auch an die nächste Generation Piloten weitergeben können.

«RS»: Wir danken ganz herzlich für dieses interessante Gespräch.

Tom Bolli gibt über zwei aktuelle Themen detailliert Auskunft

  • Nach einem Jahrzehnt zunehmender Audit-Belastung erkennen die Regulators (für uns das BAZL), dass sie die Unternehmungen nicht im Detail kontrollieren können. Wie kehren nun zu dem zurück, was wir eigentlich früher hatten: die Kompetenz des Überwachens geht vermehrt zurück an die Unternehmen. Die Aufsicht wechselt von «compliance based» zu «performance based». Dieser Prozess wurde von der ICAO angestossen und erlaubt es, unseren Betrieb mit seinen Eigenheiten selber zu überwachen. Der Regulator kontrolliert hauptsächlich das jeweilige Safety Management System. Da es sich um eine einmalige Chance handelt, wollen wir diesen Prozess richtig durchführen. Dazu haben wir ein System mit Safety-Satelliten in den verschiedenen Bereichen der Firma eingerichtet. Auch die Bodenorganisation, die Fracht und die Technik sind massgeblich an der Schaffung der Safety beteiligt. In diesen Organisationen untersteht mir nun je eine Fachperson in Safety-Fragen, obwohl sie dort in der Linienorganisation einem anderen Chef untersteht.
  • Es gibt ein komplett neues Swiss-Reporting-System (SRS), an dem der operationell tätige Teil der Unternehmung beteiligt ist. Aus dem Bereich OC sind die OR und die ASR für uns wichtig. Seit den 90er Jahren ist es etwa der fünfte Anlauf, so etwas auf die Beine zu stellen. Es wurde aufgrund der Komplexität bis jetzt aber nicht verwirklicht. Das System soll bei der Erfassung sehr einfach sein (Web-based, Pilots Hardware, M/C iPads). Die Rapporte sollen zeitverzugslos an die richtigen Stellen gelangen, und falls erwünscht, soll dann auch eine Beantwortung erfolgen. Der hauptsächliche Sinn ist aber, dass es uns und den Führungskräften aussagekräftige Auswertungen ermöglicht, die Trends und Schwerpunkte erkennen lassen. Wir wollen damit die Anzahl Rapporte pro Flug steigern, um ein klareres Bild von dem zu bekommen, was an der Front läuft. An viele Dinge, die eigentlich nicht in Ordnung sind, haben wir uns gewöhnt, und wir rapportieren sie nicht, weil es zu umständlich ist. Wir wollen den Trend zur «normalisierten Abweichung» stoppen und wieder zurück zur Centerline steuern.

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