Verfasst von: aeropersredaktion | 27/08/2013

„Der Harry Faktor“ Ein CEO verbreitet Unruhe

Seit nunmehr einem Jahr sitzen die Pilotenverbände AEROPERS und IPG mit den Vertretern der Swiss am Tisch und sprechen über die Gestaltung ihrer aller Firma. Es geht um eine Integration der Swiss European, die Eröffnung einer Crewbasis Genf und vor allem die Einführung der neuen Flugzeuge CSeries und Boeing 777 für welche es Piloten braucht. Die Verbände hatten bereits Lösungsvorschläge unterbreitet bei denen eben nicht alles bleibt wie es ist, sondern zur Lösung der Probleme noch mehrere Millionen Franken Einsparungen erbracht hätten.

Dem CEO Harry Hohmeister war dies nicht genug.

Der Sonntagsblick schrieb am 25.08.13 ein Portrait über den Swiss CEO Harry Hohmeister.

Der spezielle Harry-Faktor

Text: Dirk Ruschmann

Unserer Fluglinie Swiss geht es gut – ihrem Chef aber noch längst nicht gut genug: Harry Hohmeister hält den Druck im Kessel hoch. Vor kurzem hat er einen weiteren Job bei der Konzernmutter Lufthansa übernommen.

Die Piloten? «Manche Arbeitnehmer bei uns haben recht üppige Verträge. Sie sind nicht daran interessiert, sich an strukturellen Veränderungen zu beteiligen.» Der Flughafen Zürich? «Einer der teuersten in Europa. Er muss wettbewerbsfähiger werden.» Dass Flughafenchef Thomas Kern die Gebührenschraube anziehen will, wäre «eine versteckte Steuererhöhung auf unsere Kosten». Die Gewerkschaften? «Ihr konstruktivster Vorschlag ist der, dass alles so bleibt, wie es ist. Das kann ja nicht sein.»

In Interviews austeilen, das kann er, der deutsche Chef der Schweizer Nationalfluglinie. Sich selber schont Harry Hohmeister allerdings genauso wenig – seit er Anfang Juli in den Vorstand des Swiss-Mutterkonzerns Lufthansa aufstieg, verrichtet er gleich zwei Vollzeitjobs nebeneinander: Im Konzern beaufsichtigt er die diversen Tochterfluglinien, sitzt bei Austrian und Brussels Airlines sogar im Aufsichtsrat, führt die Ressorts Logistik und den für Fluglinien finanziell besonders wichtigen Einkauf von Waren und Leistungen. Und als Chef der Swiss überwacht er eine dreistellige Zahl von Kostensenkungsprojekten. 128 sind es, um genau zu sein.

Die konzernweite Sparübung trägt den Namen Score – als Abkürzung für: Synergy, Costs, Organisation, Revenue und Execution. Was nichts anderes bedeutet als: Schrauben, Polieren, Sparen und Verbessern an allen Ecken. Die betroffenen Mitarbeiter nennen es aber gerne auch mal «Scare» oder übersetzen die Bedeutung mit «Stay cool or retire early» – bleib ruhig oder geh früh in Pension.

Cool bleiben, den Rückzug antreten – für Hohmeister selber sind beides keine echten Verhaltensoptionen. Er kämpft jetzt eben auf zwei Schauplätzen. Kaum wurde sein, zunächst auf drei Jahre angelegtes, Doppelmandat bekannt, meldete sich der mächtige Pilotenverband Aeropers zu Wort. «Es lässt Zweifel aufkommen, ob Hohmeister jeder Aufgabe die notwendige Aufmerksamkeit zukommen lassen kann», unkte Aeropers-Präsident Markus Grob.

Solche Aussagen spornen den Swiss-Chef eher noch an: In Zeiten um sich greifender Berichte und Spekulationen über Burnouts in Teppichetagen kann man das Thema Work-Life-Balance bei Managern zwar nur vorsichtig ansprechen. Aber in diesem Punkt ist Hohmeister sicher kein Vorbild für nachwachsende Generationen. Er hat jetzt in Zürich und Frankfurt Büros, die Zeitaufteilung war 70 zu 30 für Zürich geplant, geht wohl aber eher Richtung 50 zu 50. Seine Arbeitspensen und Detailkenntnisse sind unter den Beschäftigten genauso bestaunt wie gefürchtet. Vor einigen Wochen erzählte er im kleinen Kreis, er lese gerade «den neuen Roman von Tom Clancy, aber der liegt ehrlich gesagt nicht neben, sondern eher unter dem Bett». Dass ihm nicht einmal der Buchtitel einfiel, spricht Bände.

Hohmeister «kümmert sich bei der Swiss um das meiste und entscheidet praktisch alles selber», stöhnt ein Lieferant. Auch die Piloten bekommen das zu spüren: «Er hat sicher die typischen deutsch-selbstbewussten Wesenszüge – aber wir haben auch einige seiner Landsleute im Vorstand und können damit gut umgehen», sagt Aeropers-Geschäftsführer Henning Hoffmann, und ergänzt maliziös: «Die spezifisch schweizerische Form der Sozialpartnerschaft kennt er als Deutscher ja leider nicht so gut.»

Ja, die Deutschen bei der Swiss. Hohmeister und sein Vorgänger Christoph Franz, heute Konzernchef der Lufthansa, haben sich nicht nur Freunde gemacht. Zwar brachten die beiden – Franz bis 2009 auf der Kommandobrücke, Hohmeister bis dahin als Leiter des Maschinenraums und dann CEO – die Swiss nach dem Grounding und mehreren Jahren des Schlingerns wieder auf Flughöhe. In einer Branche, von zu vielen kränklichen Fluglinien bevölkert, die mit ihren Überkapazitäten auf die Preise drücken, strahlt die Swiss heute als eine der wenigen gesunden. Für dieses Ziel sanierten die beiden mit harter Hand; Lieferanten und Mitarbeiter bekamen den Druck zu spüren. Keiner der beiden ist Experte für Sozialromantik, beide denken in erster Linie an das Wohl der Firma als Ganzes. Und dieses sieht Hohmeister noch längst nicht gesichert.

Denn die Swiss ist zwar eine Ertragsperle: Innerhalb des Lufthansa-Konzerns sowieso, aber auch in ganz Europa liegt sie zusammen mit Turkish Airlines vorne. Doch das reicht Hohmeister bei weitem noch nicht. Er will die Gewinnmarge, das Verhältnis von Betriebsgewinn zum Umsatz, auf acht Prozent treiben. Zuletzt lag sie unter drei Prozent, und Konzernmutter Lufthansa, eine der bestgeführten Airlines der Welt, schaffte es in den vergangenen zehn Jahren nur ein einziges Mal über sechs Prozent. Diese Marke sehen eigentlich auch Branchenexperten als eine Art Schallmauer für klassische Staatsfluglinien, die an teuren westeuropäischen Flughäfen mit relativ teurem Personal operieren. Doch auch dahin ist es für die Swiss noch weit: Flugbenzin, Löhne, Flughafengebühren, zusätzliche Strecken, neue Sitze und Bildschirme in den Maschinen – das kostet was. Ganz abgesehen von den neuen Flugzeugen, leiser und sparsamer als die bisherigen, die Hohmeister einfliegen lässt. 30 C-Series-Regionaljets vom kanadischen Hersteller Bombardier; sie ersetzen die bauchigen Vierstrahler von Avro. Und für die Langstrecke sechs raumgreifende Boeing 777, aktueller Listenpreis pro Exemplar knapp 300 Millionen Franken.

Sechs Flieger, das sind aber eigentlich zu wenige, um sie wirtschaftlich zu betreiben: Ersatzteile, Wartung, Ausbildung spezialisierter Mechaniker und Piloten – erst ab acht bis zehn Maschinen vom selben Typ, so eine Faustregel, trägt sich eine sogenannte «Teilflotte». Tatsächlich hätte Hohmeister gern zehn bestellt – aber «um diese, zusätzlich zu anderen Investitionen, zu finanzieren, müssten wir schon einen Gewinn von rund 450 Millionen Franken jährlich machen». Was jener ominösen Marge von acht Prozent entspricht. Um sich ihr zu nähern, spart er streng: «Bis Anfang 2015 müssen wir noch 70 bis 100 Millionen Franken aus den wiederkehrenden Kosten eliminieren.»

Das sind viele Zahlen – wie es Hohmeister mag. Er bevorzugt «faktenbasierte» Entscheidungen, nicht Management nach Windrichtung oder Bauchgefühl. Die Liebe zu Daten und Fakten half ihm bereits in seiner langjährige Karriere im Kernbereich der kommerziellen Luftfahrt: der Netzplanung. Die Spezialisten dieser Abteilung haben letztlich nur eine Frage zu beantworten: Lohnt es sich, diesen bestimmten Flug am Markt anzubieten?

Dazu filtern sie jede Menge Informationen: Wie viele Leute wollen diese Strecke fliegen, und an welchen Tagen? Wie viele davon würden teure Business-Tickets kaufen? Ist es ein politisch stabiles Ziel, sind attraktive Start- und Landerechte (Slots) dort verfügbar und haben wir einen freien Flieger und Personal für genau diesen Zeitabschnitt? Die Kunst, aus Tausenden solcher Detailinformationen die richtigen herauszufiltern, um die Antwort auf die grosse Frage zu finden, darin war Hohmeister gut wie kaum ein anderer.

Dabei wollte er nach der Schulzeit eigentlich Biologie oder Tiermedizin studieren. Nach dem Militärdienst ging er dann doch zur Lufthansa, bei der schon sein Vater als Mechaniker arbeitete. Zunächst für eine berufsakademische Ausbildung, ein Zwitter aus Lehre und Hochschule, dann verschlug es ihn «eher zufällig» in die Netzplanung. Schnell wurde der damalige Lufthansa-Chef Jürgen Weber auf ihn aufmerksam, Hohmeister konnte in diversen Projekten mitwirken, die ganz oben angesiedelt waren – zum Beispiel die mögliche Übernahme der US-Airline Continental. 2000 wechselte er zur deutschen Ferienfluglinie Condor als (erfolgreicher) Sanierer, im Herbst 2004 flog er zum Vorstellungsgespräch nach Zürich. Seit 2005 arbeitet er für die Swiss, zunächst im «Operations Center» am Flughafen, jetzt am neuen Hauptsitz in Kloten.

Als eine seiner Lieblingsbeschäftigungen gilt: Unruhe zu verbreiten. Ein Mitarbeiter berichtet, Hohmeister sei ein sachlicher, jovialer Typ, der aber gern auch mal «ein wenig stichelt, um die Frustrationsschwelle und Reizpunkte seiner Mitarbeiter abzutasten – und nach oben zu verschieben.» Damit keiner träge und zufrieden wird. Damit der Druck im Kessel hoch bleibt, damit Hohmeister weiterkommt auf seiner Acht-Prozent-Mission.

Ob er beide Jobs auf Dauer machen kann? Die Wette gilt: Bevor Harry Hohmeister die Waffen streckt, hat Tom Clancy einen weiteren Roman geschrieben.

Wie immer prangt eine Anstecknadel der Swiss an seinem Revers: Konzernchef Harry Hohmeister in den schmucklosen Swiss-Büros an der Obst- gartenstrasse in Kloten.

Ein neues Flugziel für die Swiss: Blick auf die asiatische Metropole Singapur. Wie üblich für Airline-Manager hat auch Harry Hohmeister viele Flugzeugmodelle in seinem Besitz.

«Ich lese gerade den neuen Tom Clancy, aber der liegt ehrlich gesagt eher unter als neben dem Bett»


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