Verfasst von: aeropersredaktion | 05/10/2014

Die Swiss hat es nicht nötig, neue Flugzeuge durch das Personal bezahlen zu lassen!

Ausgangslage für den rigorosen Sparkurs bei der Swiss und der Lufthansa sind die proklamierten wirtschaftlichen Aussichten. Ohne Einsparungen drohe mit der Konkurrenz von Low-Cost-, Middle-East und Far-East-Airlines der finanzielle geschäftliche Kollaps. Aber wie ist es um diese Behauptung wirklich bestellt?
Uns gegenüber wird immer wieder der Zerfall des Ertrags pro Passagierkilometer (Yield) plakativ aufgeführt. Dieser Yield ist aber nicht nachvollziehbar und nur eine interne Messgrösse der Vergangenheit. Bei mehr Passagieren pro Flugzeug (bessere Auslastung, mehr Sitze) kann ein sinkender Yield kompensiert werden. Allein sagt dieser also nicht viel über die gesamte Ertragslage aus. Wie kann man stattdessen die Ertragslage möglichst korrekt berechnen?
Früher war die EBIT-Marge die Messlatte bei Swiss. Ex-CEO Franz setzte das Ziel 2007 auf 5 bis 8 Prozent. Hohmeister will jetzt mindestens 8 Prozent. Argument: sonst könne er keine neuen Flugzeuge finanzieren.
Hat es die Swiss neuerdings wirklich nötig, sich neue Flugzeuge vom Personal finanzieren zu lassen? Gibt es da nicht andere, bessere Wege? Wenn ja, warum beschreitet man sie nicht?
Diese Fragen stellen wir uns seit fast zwei Jahren immer wieder, seit vom Management das Projekt X ausgerufen wurde und die Lufthansa das Projekt Score startete.
Tatsächlich hat die EBIT-Marge nichts mit der Kaufkraft zu tun. So sinkt die EBIT-Marge zum Beispiel wenn wegen massiv höheren Kerosin-Preisen die Ausgaben steigen; wenn aber der Mehrpreis im Markt an die Kunden weiter gegeben werden kann, der Gewinn also gleich bleibt, sinkt die EBIT –Marge trotzdem (EBiT-Marge = Gewinn / Umsatz).
Ein Mitglied hat uns eine eine Abhandlung darüber zugestellt, wie die Lufthansa den Erfolg gegenüber den Kapitalgebern begründet:

Eine buchhalterisch schwarze Null befriedigt alle Stakeholder einer Firma – nur die Eigenkapitalgeber nicht, die bei einer schwarzen Null normalerweise keine Dividende erhalten und auch nicht mit einem Anstieg des Aktienkurses rechnen können, sondern eher mit dem Gegenteil.
Aus diesem Grunde wurden in der Corporate Finance andere Kennzahlen geschaffen, die erst dann positiv werden, wenn auch das Eigenkapital risikogemäss verzinst werden konnte (z.B. mit 8,8% laut LH-Geschäftsbericht 2013, Seite 30). Eine solche Kennzahl ist der sog. Cash Value Added (CVA), den die Lufthansa u.a. auch benützt, um die variable Vergütung ihrer Vorstandsmitglieder zu bemessen (siehe Seite 18 des LH-GB 2013).
Auf Seite 30 des LH-GB 2013 steht dazu: Die Lufthansa Group nutzt aktuell den Cash Value Added (CVA) als zentrale Steuerungskennzahl. Der CVA basiert auf den Renditeerwartungen aller Kapitalgeber und misst den Wertbeitrag, der in einer Berichtsperiode von jedem Geschäftsfeld allein sowie der Lufthansa Group insgesamt erzielt wurde.
Und auf Seite 42 weiter: Die Lufthansa Group erzielte im Geschäftsjahr 2013 einen positiven CVA und hat somit das Ziel einernachhaltigen Wertschaffung erreicht.
Alles in allem hat die LH-Gruppe gemäss GB 2013 (siehe Seite 32) „in den letzten zehn Jahren einschliesslich der oben genannten einmaligen Zuschreibung kumulativ einen positiven CVA von 6,1 Mrd. EUR geschaffen.“

Wenn dem so ist, wie wir es als interessierte Laien interpretiere, dann berechnet man den Gewinn nun also so, dass das Lufthansa-Management möglichst hohe Boni kassiert und dann hat die LH-Gruppe also in den letzten Jahren das Eigenkapital nicht nur risikogerecht „verzinst“, sondern konnte diesen Benchmark sogar noch markant übertreffen!
Und falls dem wirklich so ist, dann muss sich diese Firma ihre Arbeitsgeräte (Flugzeuge) unserer Meinung nach sicher nicht vom Personal durch immer grössere Zugeständnisse finanzieren lassen, sondern sie findet problemlos auf dem Kapitalmarkt Investoren, die ihr Geld (noch so) gerne bei einer solchen Firma anlegen wollen.
Die These, dass die Lufthansa am Kapitalmarkt nach wie vor sehr interessant ist, wird auch mit der Anfang September ausgeschriebenen Kapitalanleihe von 500 Millionen Euro bestätigt:

Die Deutsche Lufthansa AG emittiert, pünktlich zum Streik der Vereinigung Cockpit eine Unternehmensanleihe mit einer Laufzeit von 5 Jahren und einem Emissionsvolumen von 500 Mio. Euro. Die Anleihe soll eine Stückelung von 1.000 Euro haben. Die Deutsche Lufthansa AG wird von Moody´s mit Ba1 (Ausblick positiv) und von S&P mit BBB- (Ausblick stabil) gerated. Erwartet wird ein Spread von 85 bis 90 Basispunkten gegenüber Mid Swap. Die Transaktion wird von BofA Merrill Lynch, Commerzbank, Deutsche Bank und Societe Generale CIB begleitet.

Quelle: finanzen.ch

Das Interesse bei den Geldgebern war offenbar riesig, was auf ein ungetrübtes Vertrauen in die Finanzkraft des Konzerns hinweist.

Ungeachtet des Tarifkonflikts mit den Piloten hat sich die Lufthansa günstig frisches Geld beschafft. Der Konzern sammelte durch die Ausgabe einer fünfjährigen Anleihe 500 Millionen Euro ein, wie die Lufthansa am Freitag mitteilte. Die Airline musste den Anlegern lediglich einen Zinssatz von 1,125 Prozent bieten – obwohl das Rating bei S&P mit „BBB-“ gerade noch im Investmentbereich und bei Moody’s mit „Ba1“ sogar im Ramschbereich liegt. Die Emission sei dreifach überzeichnet gewesen und habe den niedrigsten Kupon, der jemals von einem „BBB-“ bewerteten Unternehmen erzielt wurde, teilte die Lufthansa mit. Der Ausgabepreis liege bei 99,556 Prozent.

Quelle: Handelsblatt

Fazit: Intern will man das gesamte Personal mit Schreckensszenarien von Billigfliegern und einer ungefesselten Konkurrenz gefügig machen, um sich anschliessend neue Flugzeuge vom gebeutelten Personal bezahlen zu lassen. So kann sich das Lufthansa-Management weiterhin hohe Boni auszahlen und den internationalen Investoren hohe Dividenden, was diese vom Management erwarten. Langfristige Überlegungen scheinen dabei immer weniger eine Rolle zu spielen.
Denn gleichzeitig will man die einzige wirklich Stärke mit Füssen treten, mit denen wir uns noch von der Konkurrenz abheben: unsere SWISSness.
Dazu gehören nicht nur Werte wie Sicherheit und Zuverlässigkeit, sondern auch die jahrzehntelang gewachsene Sozialpartnerschaft. Und vor allem auch, dass Swiss drin ist, wenn aussen Swiss drauf steht. „Our sign is a promise“ sagte Harry Hohmeister vor ca. zweieinhalb Jahren.
Das Lufthansa-Management hingegen möchte am liebsten irgendwelche Flieger mit irgendwelchen Crews aussen mit dem Swiss-Logo bemalen, um den Passagieren Swissness vorzugaukeln. Dagegen müssen wir uns wehren, nicht nur wir Piloten. Denn so macht man unseren Brand und damit unsere Airline auf die Dauer kaputt.
Ein Grounding ist genug. Es ziehen in der Tat Wolken am Himmel auf und es gibt in der Tat viele Probleme zu lösen. Das schaffen wir aber nur, wenn wir sie gemeinsam angehen. Wir haben dem Management 6 Prozent Einsparungen beim AEROPERS-Pilotenkorps angeboten. Niemand kann sagen, wir Piloten seien nicht zu Einsparungen bereit. Aber selbst wenn wir komplett gratis, also ohne Lohn, fliegen würden, wäre unsere Airline immer noch teurer als die Konkurrenz. Eine gemeinsame Lösung setzt aber mehr voraus. Unter anderem die Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive und Vision für unser Unternehmen. „Next Generation Airline of Switzerland“ schaffen wir nur gemeinsam.

 


Responses

  1. Es ist schon erstaunlich wieviel Polemik die aeropers jetzt betreibt seitdem sich ihr Corps ja eigentlich für den jetzigen Weg entschieden hat. Vielleicht hätten sich die Piloten mal ernster mit dem gav Vorschlag befassen sollten anstatt in ihrer altes Machtgehabe zurückzufallen.

    Der jetzige Weg gefällt sicher keinem aber was ist die alternative? Ernstzunehmende Vorschläge gab es anscheinend nicht sonst wäre ein Weg gefunden worden. Ich hoffe es findet sich was.

    • Es hat viele ernstzunehmende Vorschläge seitens des Vorstands gegeben. Aber mit jedem Schritt, den AEROPERS dem Management entgegenkam, ging dieses einen Schritt nach hinten und verlangte immer mehr, bis irgendwann der Bogen überspannt war. Niemand in der Firma, weder AEROPERS noch andere Personalverbände, sollten die Pläne akzeptieren, fremde Crews mit fremden Flugzeugen unter der Swiss-Flagge fliegen zu lassen. „Our brand is our promise“ beinhaltet doch viel mehr als nur ein aufgemaltes Logo auf dem Flugzeugrumpf. Mit solchen Plänen gefährdet das Lufthansa-Management unsere Marke in ihrem Kern. Das ist keine Polemik, sondern eine Tatsache. Wenn gut zahlende Passagiere merken, dass man ihnen einen Mogelpackung verkauft, dann verliert man sie erst recht an die Konkurrenz, denn wenn es bei der Qualität keinen deutlich spürbaren Unterschied mehr gibt, dann zählt am Ende nur noch der Preis. Die paar Neuerungen beim Service können das nicht wettmachen, denn entweder gibt es die sowieso schon bei der Konkurrenz oder aber die Konkurrenz kann sie ganz leicht kopieren. Das einzige, was die Konkurrenz nicht kopieren kann, ist unsere schweizerische Firmen- und Dienstleistungskultur. Wer das nicht versteht, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht. Um diesen Wert unserer Firma zu erhalten, zu pflegen und nicht zu zerstören, sollten erstens keine fremden Crews mit unserem Logo fliegen und zweitens sollte man sich neue Flugzeuge nicht vom Personal finanzieren lassen, wenn man sich das Kapital dafür problemlos auf dem Markt besorgen kann.

  2. Es ist überall das gleiche im Konzern.

  3. Interessant ist es zu sehen wie stark die Parallelen auch zur Lufthansa und unserem Tarifkonflikt sind.
    Lasst uns unsere Management gemeinsam durchstehen und dann wird hoffentlich alles besser.

    • Das Management gemeinsam durchzustehen sollte kein Problem sein. Schliesslich bleiben wir Piloten unserer Airline über Jahrzehnte verbunden. Es sei denn, sie richten in der kurzen Zeit, die Manager bleiben, einen zu grossen Schaden an. Das hatten wir ja schon einmal. Aber auch damals blieben viele Piloten der neuen Airline namens Swiss verbunden und halfen u.a. mit Lohnverzichten von bis zu 40% mit, dass sie abheben konnte.

  4. Beim EBIT sind Finanzierungskosten bereits eingerechnet. Eine korrekte Kennzahl wäre hier der EBITDAR. Diese Kennzahl berechnet den Umsatz vor Finanzierungs- und Restrukturierungskosten und sollte somit als Kennzahl verwendet werden. In vielen Geschäftsberichten Amerikanischer Airlines ist diese Kennzahl bereits auffindbar. Zudem können Erträge länderübergreifend verglichen werden, da unterschiedliche Zinssätze und Steuern rausfallen.

  5. Die Definition der EBIT-Marge ist nicht korrekt!
    Im Text steht „EBiT-Marge = Gewinn / EBIT“

    Das ist falsch. Richtig wäre:
    EBIT-Marge = EBIT / Umsatz

  6. Vielen Dank für den Hinweis. Wir haben das korrigiert. Am Inhalt ändert es ja nichts.


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